กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทุกสิ่งที่คุณต้องรู้เกี่ยวกับกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

มันเป็นความรับผิดชอบของ HRM ในการแปลงทรัพยากรมนุษย์ให้กลายเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีทักษะและมีคุณภาพและสำหรับกระบวนการนี้ควรมีการติดตามคัดเลือกคัดเลือกฝึกอบรมและวางทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรใด ๆ

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่เป็นระบบในการจัดการคนที่ทำงานในองค์กร

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการการจัดการของการรับและการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ต้องการเหมาะสมกับงานและเกี่ยวข้องกับการพัฒนาการบำรุงรักษาและการใช้กำลังแรงงาน

ในบทความนี้เราจะหารือเกี่ยวกับกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการโดยรวมของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้: - 1. การสรรหาการคัดเลือกและการจัดหา 2. การฝึกอบรมและการพัฒนา 3. การให้คำปรึกษา 4. การประเมินผลงาน 5. การจัดอันดับความดีการเลื่อนตำแหน่งและการเลื่อนตำแหน่ง


กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์: การสรรหาการคัดเลือกการฝึกอบรมการเลื่อนตำแหน่งการเลื่อนตำแหน่งการโอนและการถอดถอน

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ - 4 ขั้นตอนแรกที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขั้นตอนที่ # 1 สรรหาคัดเลือกและตำแหน่ง :

การสรรหาและคัดเลือกพนักงานใหม่เป็นหน้าที่สำคัญของบุคลากร การคัดเลือกเกี่ยวข้องกับสองขั้นตอนพื้นฐาน - (i) การแตะแหล่งที่มาและ (ii) การสัมภาษณ์หรือการหยิบออกจากผู้สมัครที่มีศักยภาพ แหล่งที่มาของอุปทานสำหรับการจัดหากำลังคนปัจจุบันและอดีตพนักงานเพื่อนและเพื่อนร่วมงานหน่วยงานภาครัฐและเอกชนโรงเรียนโฆษณาและวิทยาลัยและผู้สมัครชั่วคราว

การจัดตั้งบริการการจ้างงานแห่งชาติในปี 2488 ได้ช่วยในการปรับปรุงวิธีการสรรหา บริการแลกเปลี่ยนเงินตราได้รับการจัดตั้งขึ้นภายใต้บริการนี้ การจ้างงานใหม่ทั้งหมดในหน่วยงานรัฐบาลหน่วยงานกึ่งรัฐบาลและองค์กรท้องถิ่นเนื่องจาก บริษัท เอกชนจำเป็นต้องใช้การแลกเปลี่ยนเหล่านี้ด้วย

ผม. สัมภาษณ์:

หลังจากที่ผู้สมัครที่คาดหวังปรากฏขึ้นสำหรับการจ้างงานขั้นตอนที่สองในการเลือกโดย "การปรับขนาด" ผู้สมัครจะต้องดำเนินการโดยการสัมภาษณ์เขาและโดยอ้างอิงถึงคำรับรองและคำแนะนำถ้ามี การสัมภาษณ์ทุกครั้งควรดำเนินการอย่างตรงไปตรงมา สิ่งนี้ใช้กับทั้งสองฝ่าย ไม่ควรรีบ แต่ควรมีความยาวพอที่จะทำให้ผู้สมัครได้รับความสะดวกเพื่อที่เขาจะได้เปิดเผยตัวเองในสภาพธรรมชาติโดยพูดถึงตัวเองและการจ้างงานก่อนหน้าของเขาถ้ามี

บางครั้งการสัมภาษณ์ครั้งที่สองอาจจำเป็นต้องประเมินผู้สมัครอย่างเหมาะสม การสัมภาษณ์ควรให้ข้อมูลเกี่ยวกับงานและ บริษัท ที่ผู้สมัครต้องทำงาน

การสัมภาษณ์จะตามด้วยการทดสอบทางจิตและการค้าบางอย่างสำหรับการวางคนงานในองค์กร การทดสอบที่ใช้กับกำไรเพื่อจุดประสงค์นี้คือ - การทดสอบความฉลาดสำหรับการวัดความฉลาดหรือความถนัดนักวิชาการ การทดสอบความสนใจในการค้นหาความชอบและไม่ชอบของผู้สมัครสำหรับอาชีพที่แตกต่างกัน การทดสอบความถนัดออกแบบมาเพื่อวัดจำนวนความสามารถดั้งเดิมที่ไม่เกี่ยวข้องกับ "ความฉลาด"; และการทดสอบบุคลิกภาพที่เกี่ยวข้องกับชีวิตทางสังคมของผู้ทดสอบความสัมพันธ์กับครอบครัวปฏิกิริยาทางอารมณ์ ฯลฯ

คำเตือนถูกเรียกใช้ ไม่ควรใช้ความเชื่อมั่นในการเลือกมากเกินไปกับเทคนิคทางจิตวิทยาและการทดสอบที่ดูเหมือนว่าจะเติบโตอย่างรวดเร็ว และส่วนใหญ่มีค่าที่น่าสงสัย มันไม่ได้ตั้งใจที่จะบอกเป็นนัยว่าวิธีการทั้งหมดนั้นไร้ประโยชน์ แต่พวกเขาจะต้องไม่ถูกมองว่าเป็นวิธีการแก้ปัญหาที่สมบูรณ์และโง่เขลาสำหรับปัญหาในการเลือก หลังจากบุคคลถูกเลือกเขาควรถูกส่งไปตรวจร่างกาย การตรวจสุขภาพนั้นเป็นประโยชน์ทั้งต่อพนักงานและนายจ้าง

เป็นเรื่องจริงที่การเลือกควรอยู่บนพื้นฐานของการทำบุญโดยไม่ต้องพิจารณาอื่นใด แต่มีการใช้ความกดดันจำนวนมากจากภายในและภายนอกองค์กร งานในการจับคู่ผู้ชายกับความต้องการของงานกลายเป็นเรื่องยากมาก

หลักการพื้นฐานของการเลือกที่เราจะต้องพอดีกับคนที่จะทำงานและไม่ได้งานที่จะได้รับการละเว้น บ่อยครั้งเนื่องจากความกดดันบางอย่างผู้ชายได้รับการแต่งตั้ง แต่ก็ไม่มีใครรู้ว่าจะทำอย่างไรกับเขา อาจมีการสร้างหรือปรับเปลี่ยนงานให้เหมาะกับเขา

อีกแง่มุมของการคัดเลือกคือขอบเขตของการมีส่วนร่วมของบุคลากรและเจ้าหน้าที่สายงานในขั้นตอนการคัดเลือก มันแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร เจ้าหน้าที่สายอาจประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครจากมุมการทำงาน บุคลากรบุคลากรมีบทบาทสำคัญยิ่งกว่าเพื่อดูว่าบุคคลที่เลือกจะเหมาะสมกับกลุ่มที่เขาคาดหวังว่าจะทำงานมีความสามารถในการติดต่อกับคนอื่น ๆ และเพื่อให้มั่นใจว่ากฎและระเบียบที่กำหนดมาตรฐานสำหรับการสรรหามีความเท่าเทียมกัน และสังเกตอย่างพิถีพิถัน

ii คำแนะนำและตำแหน่ง:

การเลือกคนที่เหมาะสมสำหรับงานที่ได้รับเป็นเพียงขั้นตอนแรกในการรักษาความปลอดภัยในการทำงาน หลังจากการจ้างงานพนักงานใหม่ควรจัดการอย่างสุภาพและชาญฉลาดในเรื่องของการจัดวาง เขาจะต้องได้รับการช่วยเหลือและชี้นำในการตัดสินใจว่าเขาจะทำอะไรให้ดีที่สุดจากโอกาสที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่เปิดให้เขา

อุตสาหกรรมสมัยใหม่เริ่มมีความตระหนักมากขึ้นถึงความสำคัญของการวางลงบนทุกงานบุคคลที่ไม่เพียง แต่สามารถทำงานได้ดี แต่ยังปรับตัวเข้ากับงานในคำถาม บุคคลนั้นได้รับการปรับให้ดีที่สุดและมักจะพอใจมากที่สุดเมื่อเขาพบทางออกสำหรับพลังงานความสามารถและความสามารถที่เขามี

แต่ละตำแหน่งควรจะเต็มไปด้วยผู้ที่ต้องการมัน คนที่รู้ว่าเขา“ ดีกว่า” ในนั้นมากกว่าที่อื่นที่เขาสามารถหาได้ คนที่ไม่เหมาะสมและไม่พอใจเป็นภาระ มันจะดีกว่าถ้าได้ตำแหน่งที่เต็มไปด้วยคนที่แทบจะไม่มีความสามารถที่จะเติมได้มากกว่าที่จะมีคนที่ควรจะมีตำแหน่งที่ดีกว่ามาก

ขั้นตอนที่ 2 การฝึกอบรมและพัฒนา:

การฝึกอบรมเป็นส่วนสำคัญของการจัดการเสียง พนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบหากพวกเขาทำงานได้ดี คนงานใหม่จะต้องได้รับการสอนให้ทำงานอย่างถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรก ช่องทางควรมีอยู่เพื่อสอนวิธีการใหม่แก่พนักงานเก่าเมื่อมีการพัฒนา โปรแกรมการฝึกอบรมเปิดโอกาสให้ผู้บริหารอธิบายนโยบายกฎระเบียบและข้อบังคับอย่างรอบคอบและชัดเจน

ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมของโปรแกรมการฝึกอบรมรวมถึงการลดการหมุนเวียนแรงงานงานที่ถูกทำลายน้อยลงความเสียหายต่อวัสดุและอุปกรณ์น้อยลงและการปรับปรุงคุณภาพและปริมาณ เหนือสิ่งอื่นใดคือความตั้งใจจริงที่ถูกสร้างขึ้นเช่นเดียวกับในการวิเคราะห์ขั้นสุดท้ายโปรแกรมการฝึกอบรมเป็นภาพสะท้อนของทัศนคติการจัดการ

มีวิธีการทั่วไปสองวิธีในการสอน:

ผม. วิธีการดูดซึมและ

ii วิธีการเจตนา

ผม. การเรียนการสอนโดยการดูดซึมออกจากคนที่จะจมหรือว่ายน้ำ บางครั้งพนักงานเก่าอาจได้รับมอบหมายให้สนใจพนักงานใหม่ แต่มักจะออกจากการเรียนรู้ด้วยตนเองโดยการลองผิดลองถูกโดยดูคนอื่นและถามคำถาม

ii การเรียนการสอนโดยเจตนาเป็นวิธีการวางแผนการฝึกอบรมคนใหม่ ในสถานการณ์ที่เหมาะทุกขั้นตอนในการเรียนรู้งานโดยพนักงานใหม่ได้รับการวางแผนล่วงหน้า ผู้เรียนจะได้รับโอกาสทุกครั้งในการพัฒนาอย่างรวดเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้และได้รับการสนับสนุนในทุกขั้นตอน

วิธีการฝึกอบรมต่อไปนี้ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายเช่น:

ผม. การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ

ii การฝึกอบรมนอกสถานที่หรือศูนย์ฝึกอบรม

สาม. การฝึกอบรมการฝึกงาน

ผม. ในงาน:

การฝึกอบรมในที่ทำงานเกิดขึ้นในแผนกเกี่ยวกับอุปกรณ์ที่พนักงานจะทำงาน มันเหมาะสำหรับการสอนการผลิตที่ค่อนข้างง่ายและการปฏิบัติงานธุรการให้กับพนักงานใหม่ มันยังใช้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการงานอย่างมีนัยสำคัญหรือเมื่อพนักงานถูกโอนไปยังงานอื่น

เมื่อพนักงานได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับงานพวกเขาจะได้รับความรู้สึกถึงเงื่อนไขและข้อกำหนดการผลิตจริง ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเรียนรู้กฎระเบียบและข้อบังคับและขั้นตอนโดยการสังเกตการสมัครในแต่ละวัน ฝ่ายบริหารสามารถเพิ่มขนาดผู้รับการฝึกอบรม

ii งานนอกสถานที่หรือศูนย์ฝึกอบรม:

การฝึกอบรมนอกสถานที่หรือศูนย์ฝึกอบรมจัดให้โดยโรงเรียนหรือศูนย์ (ชาวอเมริกันเรียกว่าโรงเรียน Vestibule) ที่จัดตั้งขึ้นโดยคนหนุ่มสาวในธุรกิจการค้าที่ระบุ

การฝึกอบรมสามารถให้บริการโดยเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์ การฝึกอบรมประเภทนี้สามารถปรับได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคนงานที่มีประสบการณ์ต้องการผู้ช่วย มันเข้ากันได้ดีกับแผนกที่พนักงานทำงานผ่านงานต่อเนื่องเพื่อดำเนินการตามลำดับ

การฝึกอบรมโดยหัวหน้างานเปิดโอกาสให้ผู้เข้าฝึกอบรมทำความรู้จักกับหัวหน้างานและผู้บังคับบัญชามีโอกาสที่ดีในการตัดสินความสามารถและความเป็นไปได้ของผู้เข้ารับการฝึกอบรมจากมุมมองของการปฏิบัติงาน

สาม. การฝึกอบรมการฝึกงาน:

การฝึกอบรมผู้ฝึกงานมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาช่างฝีมือที่มีทักษะรอบด้าน ส่วนที่สำคัญของการฝึกงานการฝึกอบรมจะทำในงานที่ทำผลงานได้ ผู้ฝึกงานแต่ละคนจะได้รับโปรแกรมการมอบหมายตามกำหนดการที่กำหนดไว้ล่วงหน้า โปรแกรมที่มีความสมดุลช่วยในการฝึกอบรมทักษะการค้าอย่างมีประสิทธิภาพและให้เวลาอย่างเพียงพอสำหรับการฝึกอบรมให้กับผู้ฝึกงานเพื่อให้เติบโตขึ้นในฐานะผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบและจากนั้นเป็นหัวหน้างาน

ขั้นตอนที่ 3 การประเมินผลงาน :

การประเมินงานคือการจัดอันดับของงานตามขั้นตอนการวางแผนเฉพาะเพื่อกำหนดมูลค่าสัมพัทธ์ของแต่ละงาน มันเป็นวิธีการที่เป็นระบบในการประเมินมูลค่าหรือมูลค่าของแต่ละงานที่เกี่ยวข้องกับงานอื่น ๆ ใน บริษัท การประเมินงานจะจัดอันดับงานไม่ใช่ mm หรือผู้หญิงในงานซึ่งเป็นงานของการจัดอันดับพนักงาน หลักการของการประเมินผลงานสามารถนำไปใช้กับพนักงานทุกประเภทผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหาร

สามารถใช้กับธุรกิจทุกขนาด จุดประสงค์เดียวของการประเมินผลงานคือการแบ่งจ่ายเงินเดือนใด ๆ ที่กำหนดเพื่อให้งานทั้งหมดได้รับค่าจ้างตามความยากลำบากของญาติ ตัวอย่างเช่นงานของช่างเครื่องและช่างไฟฟ้าอาจดูเหมือนจะแตกต่างกันมาก แต่ถ้าพวกเขามีความยากลำบากเหมือนกันต้องใช้ทักษะความพยายามและสติปัญญาที่คล้ายกันทั้งสองจะได้รับค่าตอบแทนในอัตราเดียวกัน

การประเมินงานมีประโยชน์หลายประการ และด้วยแผนการประเมินผลงานในการดำเนินงานความไม่สอดคล้องกันของอัตราจะลดลงและโครงสร้างค่าจ้างทั้งหมดจะรวมเป็นหนึ่ง จากข้อมูลของโนลส์และทอมสันการประเมินผลงานมีประโยชน์ในการขจัดความชั่วร้ายหลายอย่างซึ่งเกือบทุกระบบต้องจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน

(i) การจ่ายค่าจ้างและเงินเดือนสูงให้กับผู้ที่ทำงานและตำแหน่งที่ไม่ต้องการทักษะความพยายามและความรับผิดชอบจำนวนมาก (ii) การจ่ายเงินเริ่มต้นน้อยกว่าที่พวกเขามีสิทธิ์ได้รับในแง่ของสิ่งที่จำเป็นสำหรับพวกเขา; (iii) การยกผู้ที่มีการแสดงไม่ได้ให้เหตุผลแก่พวกเขา (iv) การกำหนดอัตราการจ่ายและการจ่ายเงินที่เพิ่มขึ้นบนพื้นฐานของความอาวุโสมากกว่าความสามารถ (v) การจ่ายค่าจ้างและเงินเดือนที่แตกต่างกันอย่างกว้างขวางสำหรับงานและตำแหน่งที่เกี่ยวข้องหรือใกล้เคียงกัน และ (vi) การจ่ายค่าจ้างและเงินเดือนที่ไม่เท่ากันเนื่องจากเชื้อชาติเพศศาสนาและความแตกต่างทางการเมือง

ขั้นตอนที่ # 4 ทำคะแนน และโปรโมชั่นโอนและย้าย:

คะแนนความดี:

การให้คะแนนความดีนั้นเกี่ยวข้องกับคุณค่าของผู้ชาย - ซึ่งวัดโดยเทคนิคเฉพาะบางอย่าง เทคนิคเหล่านี้ซึ่งเป็นขั้นตอนอย่างเป็นทางการสำหรับการแยกความแตกต่างระหว่างหรือการประเมินคนงานมักจะถูกเรียกว่าแผนจัดอันดับความดีความชอบแผนการจัดอันดับพนักงานหรือการจัดอันดับประสิทธิภาพ

คะแนนความสามารถอาจถูกกำหนดเป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างเป็นระบบในแง่ของข้อกำหนดของงาน บริษัท จะใช้ระบบการจัดระดับความดี (Merit-rating) เป็นหลักเพราะผู้บังคับบัญชาแต่ละคนต้องแยกความแตกต่างระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เขาต้องตัดสินใจว่าพนักงานคนไหนที่จะแนะนำสำหรับการเลื่อนตำแหน่งการเลิกจ้างการเพิ่มค่าแรงหรือการฝึกอบรมพิเศษ ดังนั้นงานของเขาเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับคน หัวหน้างานที่ดีใช้ดุลยพินิจของเขาเป็นแนวทางในการจัดระดับ - ทำบุญมากกว่าพึ่งพากฎง่ายๆปรีชาและขั้นตอนอื่น ๆ ที่เป็นระบบน้อยกว่า

เหมาะสมที่จะรับรู้เมื่อเริ่มแรกว่าพนักงานได้รับการจัดอันดับด้วยเหตุผลหลายประการ ดังนั้นเรื่องของการจัดอันดับความดีนั้นครอบคลุมมากกว่าการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน มันได้รับการยกย่องว่าเป็นเทคนิคในการปรับปรุงการสื่อสารและการสร้างความกล้าหาญ การใช้คะแนนพิเศษเฉพาะนั้นแตกต่างกันไปในแต่ละ บริษัท

คะแนนความนิยมใช้เพื่อจุดประสงค์และเหตุผลดังต่อไปนี้:

ผม. การให้คะแนนโดยทั่วไปมักใช้เพื่อปรับค่าแรง แต่ก็มีการใช้ความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกมากมาย

ii มันถูกใช้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการคัดเลือกตัวเองในการตัดสินใจว่าพนักงานจะต้องได้รับการยืนยันหรือไม่

สาม. ช่วยหัวหน้างานในการจัดหางานให้สอดคล้องกับลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

iv ช่วยในการระบุพนักงานที่สมควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งและผู้ที่ควรได้รับการโอนย้ายไปทำงานอื่นที่เขามีแนวโน้มที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

v. มันทำหน้าที่เป็นเกณฑ์ที่สำนักงานจัดหางานจะใช้เพื่อตัดสินประสิทธิภาพของการเลือกของตัวเอง

vi สามารถใช้เป็นส่วนหนึ่งของระบบอาวุโสเพื่อการปลดพนักงาน ในกรณีที่ความสามารถและระยะเวลาในการให้บริการถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของผู้อาวุโสการให้คะแนนความดีงามสามารถช่วยได้มาก

ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว การให้คะแนนความดีอาจใช้เป็นส่วนหนึ่งของบันทึกการลงโทษทางวินัยของพนักงานเพื่อปกป้องพนักงานผู้บังคับบัญชาและ บริษัท จากการเลือกปฏิบัติความชื่นชอบหรือค่าใช้จ่ายในการดำเนินการที่ไม่เป็นธรรมดังกล่าว

การจัดระดับความดีจึงใช้เพื่อให้พนักงานมีความคิดว่าพวกเขากำลังทำอะไรระบุพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งการปรับค่าจ้างรางวัลปรับปรุงการกำกับดูแลค้นหาความต้องการการฝึกอบรมการเลือกแนวทางและการจัดวางและปฏิบัติตามสัญญาสหภาพ

แม้จะมีประโยชน์ แต่ก็ยังมีข้อดีอยู่ที่การให้คะแนนของพนักงานหลายคน ส่วนหนึ่งของความขัดแย้งนี้เกิดขึ้นจากความไม่ไว้วางใจขั้นพื้นฐานของผู้มีอำนาจและส่วนหนึ่งเกิดจากการตั้งคำถามอย่างจริงใจถึงความสามารถของผู้บังคับบัญชาในการตัดสินความสามารถและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอย่างถูกต้อง ด้วยเหตุนี้การจัดการจึงต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อรักษาความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของผู้ให้การประเมินต่าง ๆ รวมทั้งความเที่ยงธรรมเท่าที่จะทำได้ รูปแบบบางอย่างและขั้นตอนบางอย่างช่วยในการรักษาความสม่ำเสมอในการประเมินผล

โปรโมชั่นและการโอน:

หลักการพื้นฐานของการจ้างงานซึ่งนายจ้างทุกคนควรจำไว้คือการทำงานให้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับเงินที่เขาพร้อมที่จะใช้ไม่ว่าเขาจะมาจากไหน อย่างไรก็ตามบ่อยครั้งที่ความรู้ของ บริษัท และวิธีการที่ถูกครอบครองโดย“ คนใน” จะทำให้พวกเขาเหมาะสมกับตำแหน่งที่สูงกว่าคนนอกคนใด ๆ

ดังนั้นนายจ้างทุกคนควรใช้ความพยายามอย่างมีประสิทธิภาพในการผลิตแรงงานฝีมือของตนเองและควรวางแผนที่จะเติมตำแหน่งที่สูงขึ้นให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้โดยการเลื่อนตำแหน่งและเลื่อนตำแหน่ง ไม่ต้องสงสัยเลยว่าประตูไม่ควรถูกกีดกันไม่ให้คนนอกซึ่งอาจนำความคิดใหม่ที่มีค่าและช่วย บริษัท ที่พวกเขาเข้าร่วมจากการนอนหลับ แต่ควรหลีกเลี่ยง "การละทิ้ง" ของพืชชนิดอื่น

ตามปกติแล้วความต้องการของตลาดแรงงานภายนอกนั้นควรมีไว้สำหรับผู้เริ่มต้นเท่านั้นเว้นแต่ว่าบุคคลภายนอกที่มีคุณสมบัติพิเศษบางรายเหมาะสมกว่าคนในวงการคนอื่น ๆ ท้ายที่สุดแล้วพนักงานที่มีความทะเยอทะยานก็มีความกังวลสำหรับโอกาสในการส่งเสริมการขาย

โปรโมชั่นคือการโอนพนักงานไปยังงานที่จ่ายเงินมากกว่าหรืออย่างใดอย่างหนึ่งที่สนุกกับสถานะที่ต้องการบางอย่าง การประเมินงานโดยใช้การวิเคราะห์ตามความต้องการของพวกเขาและคะแนนความสามารถที่แสดงให้เห็นถึงความสามารถของพนักงานแต่ละคนจะเปิดสายการถ่ายโอนและการเลื่อนตำแหน่งตามธรรมชาติ การโอนย้ายทำให้ฝ่ายบริหารสามารถตรวจสอบข้อผิดพลาดของตนเองในการเลือกหรือการจัดตำแหน่งของคนงาน

ผู้ชายทุกคนดีสำหรับบางอย่างและธุรกิจของแผนกการจ้างงานคือการค้นหาสิ่งที่เป็น การเยียวยาที่เหมาะสมสำหรับคนไม่เหมาะสมนั้นมักจะเป็นการถ่ายโอนไม่ใช่การถ่ายทำ การถ่ายโอนกระตุ้นแรงงานให้มากที่สุดเท่าที่มีการส่งเสริมการขายเพราะพวกเขาเป็นหลักฐานแสดงความเคารพต่อพนักงานแต่ละคน โปรโมชั่นเป็นการถ่ายโอนไปยังการจ่ายเงินที่สูงขึ้นและการทำงานที่ดีขึ้นสำหรับบุญ; การกระตุ้นให้พนักงานได้รับผลประโยชน์

การเลื่อนตำแหน่งเป็นคำตอบที่เหมาะสมในการโต้แย้งว่าพนักงานจะต้องไม่ทำงานในปัจจุบันของเขาอย่างชัดเจนผงาดหรือเขาจะถูกยึดไว้กับมันเสมอ โปรโมชั่นโดยการออกจากตำแหน่งว่างสร้างโอกาสสำหรับชุดโปรโมชั่นกระตุ้นด้านล่าง สิ่งนี้ทำหน้าที่เป็นการรับรู้ที่น่าพอใจของการอ้างเหตุผลอย่างมีเหตุผลว่าโอกาสภายในสถานประกอบการนั้นเป็นของผู้ที่เป็นสมาชิกของครอบครัวแรงงานมากกว่าเป็นบุคคลภายนอก

เพื่อความสะดวกในการเลื่อนตำแหน่งควรจัดตำแหน่งเช่นขั้นบันไดหรือขั้นบันไดเพื่อให้แต่ละสถานที่นั้นเตรียมพร้อมสำหรับตำแหน่งที่สูงกว่าถัดไป มันคือ Frank Gilbreth ที่คิดสิ่งที่เขาเรียกว่าแผนสามตำแหน่งตามตำแหน่งทั้งหมดในสถานประกอบการที่จะถูกวางไว้ด้วยกันโดยหน้าที่การสอนและการเรียนรู้

เขาอธิบายแผนนี้ดังนั้น“ ทั้งสามตำแหน่งมีดังนี้; ตำแหน่งแรกและต่ำที่สุดตำแหน่งที่ชายคนนั้นได้ครอบครองในองค์กรครั้งสุดท้าย ประการที่สองตำแหน่งที่ชายคนนั้นดำรงอยู่ในองค์กรในปัจจุบัน อันดับสามและสูงสุดตำแหน่งที่ชายคนนั้นจะครอบครองต่อไป ในตำแหน่งแรกที่ผู้ปฏิบัติงานครอบครองสถานที่ของครูตำแหน่งนี้อยู่ในเวลาเดียวกันซึ่งครอบครองโดยชายอีกสองคนนั่นคือโดยคนงานที่ทำงานที่ได้รับคำสั่งเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยในหน้าที่ของตำแหน่งนั้นยกเว้นในตำแหน่ง ฉุกเฉินและโดยผู้ปฏิบัติงานด้านล่างที่กำลังเรียนรู้งาน ในตำแหน่งที่สองคนงานมีหน้าที่ดูแลงานจริงและยังเป็นครูของชายคนถัดไปที่อยู่ด้านล่างเขาซึ่งจะดำรงตำแหน่งต่อไป ในกรณีฉุกเฉินเขายังเป็นผู้เรียนรู้หน้าที่จากคนที่อยู่เหนือเขา ในตำแหน่งที่สามคนงานใช้สถานที่ของผู้เรียนและได้รับคำสั่งจากชายในหน้าที่การงานในตำแหน่งดังกล่าวข้างต้นทันที”

อย่างไรก็ตามมันไม่เพียงพอที่จะสร้างบันไดหรือบันได พวกเขาจะต้องเปิดไว้ “ เจ้าหน้าที่ที่ซบเซาบล็อกแถวด้านล่างและออกจากสถานที่ด้านบนโดยไม่ต้องมีผู้สมัครสำรอง” ดังนั้นโปรแกรมส่งเสริมการขายจะต้องมีชีวิตอยู่โดยการส่งเสริมผู้ชายเพื่อทำบุญและไม่เคยดึงหรือเล่นพรรคเล่นพวก

บางครั้งความอาวุโสอาจให้น้ำหนัก แต่ความอาวุโสเพียงอย่างเดียวนั้นเป็นพื้นฐานที่ไม่ดีเท่ากับการดึงหรือเล่นพรรคเล่นพวก โปรโมชั่นจากความใฝ่ฝันที่ได้จากการทำบุญ และบุคคลที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งแต่ละคนจะกลายเป็นสัญลักษณ์ของสิ่งที่ผู้อื่นอาจบรรลุได้ ในระบบดังกล่าวผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนเป็นความท้าทายที่ยืนอยู่กับหัวหน้าของเขา

การลดระดับ:

ความคิดเห็นที่แตกต่างกันเกี่ยวกับการถอดถอนของพนักงาน ผู้จัดการบางคนลังเลที่จะลดระดับชายคนหนึ่งในทฤษฎีที่ว่าเขาจะไม่พอใจที่จะทำงานที่ต่ำกว่าและมันจะดีกว่าที่จะปล่อยเขากว่าที่จะมีพนักงานที่ไม่พอใจ ทัศนคตินี้เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหาร

มีบุญบ้างสำหรับวิธีคิดนี้ แต่คนงานจำนวนมากโดยเฉพาะผู้บริหารจะมีความสุขเกินกว่าที่จะถูกปลดออกจากงานที่เขาจำได้ว่าเขาไม่สามารถเติมได้ตามที่ควรจะเติมหากว่าสิ่งนี้สามารถทำได้โดยไม่ทำให้เกิดความภาคภูมิใจส่วนตัวมากเกินไป บ่อยครั้งที่ผู้ชายเช่นนี้ควรย้ายไปทำงานหรือส่วนอื่นซึ่งเขาอาจประสบความสำเร็จ คนที่ล้มเหลวไม่รับผิดชอบ แต่เพียงผู้เดียวต่อความล้มเหลวของเขา ผู้บังคับบัญชาของเขามีความผิดในการตัดสินเช่นเดียวกับเขา

หากชายคนหนึ่งซึ่งมาถึงตำแหน่งหลังจากประสบความสำเร็จในการเติมตำแหน่งต่าง ๆ ในช่วงเวลา 20 ปีและพบว่าตัวเองไม่สามารถจัดการงานได้อย่างสมบูรณ์เขาอาจขออนุญาตให้กลับไปทำงานที่เดิมได้ หากสถานการณ์ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม การปรับดังกล่าวต้องใช้การบริหารงานบุคคลระดับสูง การปล่อยเป็นวิธีที่ง่าย แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นเสียง

ฝ่ายบริหารควรเตรียมผู้ชายให้พร้อมสำหรับการก้าวลงและไม่เพียง แต่จัดการกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างแน่นอน คนงานลดระดับหรือหัวหน้างานมีการปรับทางจิตวิทยาที่จะทำให้ การใส่ใจในเรื่องนี้เป็นเครื่องหมายของความเป็นผู้นำที่แท้จริงและจ่ายเงินปันผลเพื่อช่วยเหลือผู้คนเมื่อพวกเขาต้องการ คุณอาจไม่สามารถหลีกเลี่ยงความปวดร้าวใจบางอย่างในการลดระดับพนักงาน แต่คุณสามารถย่อให้เล็กลงได้

ถอนและไล่ออก:

ส่วนผู้จัดการฝ่ายบุคคล 'ในการจัดการกับ -

ผม. ราชการ;

ii ยุติ;

สาม. ความซ้ำซ้อนที่เกษียณอายุ

iv ไล่ออก -

(a) สำหรับความประพฤติที่ไม่เป็นระเบียบหรือ (b) สำหรับงานที่ไม่น่าพอใจเป็นส่วนเสริมของงานของเขาในการสรรหาการฝึกอบรมและการเลื่อนตำแหน่ง

ผม. ราชการ:

การเกษียณอายุของคนงานเป็นเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของเขา และจากมุมมองของ บริษัท มันจะเปิดขึ้นค่าขวัญกำลังใจ ในช่วงเวลาของการแยกผู้จัดการฝ่ายบุคคล (ใน บริษัท ขนาดเล็กเจ้าของ) ควรจัดสัมภาษณ์พิเศษกับพนักงาน นโยบายของ บริษัท ทำให้เป็นโอกาสสำหรับการนำเสนอของที่ระลึก ไม่ว่าในกรณีใดก็ตามควรมีการชี้แจงให้พนักงานทราบว่า บริษัท ยังคงสนใจเขาอยู่และพร้อมที่จะช่วยเหลือเขาเสมอ

ภาระผูกพันทางกฎหมายทั้งหมดของเขาอาจจะหยุดลง แต่เมื่อชายคนหนึ่งได้มอบชีวิตการทำงานส่วนใหญ่ให้กับ บริษัท พวกเขามีหน้าที่ทางศีลธรรมในการขยายความเกรงใจและช่วยเหลือเขา ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพวกเขาจะได้รับประโยชน์จากการมีส่วนร่วมนี้เพราะทัศนคติดังกล่าวช่วยเสริมสร้างขวัญและกำลังใจของพนักงานทุกคนใน บริษัท

ii ยุติ:

การยกเลิกการให้บริการของพนักงานคนหนึ่งหรืออีกคนด้วยเหตุผลบางอย่างอาจจะต้องทำในคราวเดียวหรืออย่างอื่น - นี่เกี่ยวข้องกับงานที่มีสองขั้นตอนที่แตกต่างกัน มีงานประจำอย่างหมดจดที่จะเห็นว่าพนักงานที่ออกเดินทางได้รับเงินค่าธรรมเนียมเครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่เป็นของ บริษัท คืนบัตรประกันของเขาและอื่น ๆ แต่ยังมีด้านมนุษย์การติดต่อกับพนักงานโดยผู้จัดการฝ่ายบุคคลหรือรองของเขา

เมื่อไม่นานมานี้พนักงานอาจถูกไล่ออกจากงานได้โดยไม่ต้องคำนึงถึงความเสียหายส่วนบุคคลที่เกิดขึ้นกับบุคคลโดยการทำลายระบบรักษาความปลอดภัยต่อขวัญกำลังใจของโรงงานหรือสำนักงานหรือต่อโครงสร้างของสังคม แต่วันนี้การดำรงอยู่ของนโยบายส่วนบุคคลมักจะรับประกันต่อการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเห็นว่าการรับประกันนั้นได้รับการสนับสนุนและพนักงานจะได้รับโอกาสที่เป็นธรรมในการอธิบายก่อนที่เขาจะถูกขอให้ออกจากงาน

เขาจะต้องเห็นด้วยว่าพนักงานลาออกด้วยความยุติธรรมมากกว่าที่จะได้รับความอยุติธรรมและเพื่อนเก่าของเขาไม่ทนต่อความแค้นใจ ในทางกลับกันพนักงานอาจต้องการออกจากงานอย่างใดอย่างหนึ่งเพราะเขาไม่พอใจกับเงื่อนไขการให้บริการหรือการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมหรือเพราะเขากำลังจะแต่งงานและออกจากอำเภอหรือด้วยเหตุผลอื่น ๆ

ในกรณีที่การลางานของพนักงานสะท้อนให้เห็นถึงความไม่พอใจเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลควรเห็นว่าจุดอ่อนในองค์กรหรือการกำกับดูแลถูกลบออกและหากเป็นไปได้พนักงานที่ดีจะถูกรักษาไว้

สาม. ซ้ำซ้อน:

ความซ้ำซ้อนของผู้ประกอบการอาจเกิดขึ้นเนื่องจากการเสร็จสิ้นหรือยกเลิกสัญญาหรือปัจจัยทางเศรษฐกิจอื่น ๆ ภายนอกและการตัดทอนของโดยปกติแล้วพนักงานคนสุดท้ายที่เข้าร่วมอาจจำเป็น หากการตัดทอนเป็นไปในระดับที่มากงานรายละเอียดจะต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบล่วงหน้า ในทุกกรณีพนักงานควรได้รับการแจ้งเตือนอย่างเพียงพอหรือจ่ายแทนการแจ้งเพื่อให้พวกเขามีโอกาสหางานอื่น

สจ๊วตร้านค้า (หัวหน้าคนงานหรือหัวหน้างาน) ควรได้รับความเชื่อมั่นและเหตุผลของการเกษียณอายุที่อธิบายไว้ตั้งแต่ต้น ตามปกติแล้วควรปฏิบัติตามหลักการของ“ การมาครั้งสุดท้ายก่อนใคร”

iv การเลิกจ้าง:

การไล่ออกจากการปฏิบัติที่ไม่เป็นระเบียบจะต้องมีหลักฐานชัดเจนอยู่เสมอ อาจเป็นการฝ่าฝืนกฎการทะเลาะวิวาทหรือการต่อสู้ระหว่างพนักงานสองคนข้อดีที่ต้องดำเนินการโดยผู้จัดการฝ่ายบุคคลก่อนที่จะสั่งการปลดประจำการ ต้องให้โอกาสที่เพียงพอแก่พนักงานในการอธิบายด้านข้างของคดี

ในกรณีที่มีอารมณ์รุนแรงรวมถึงความมึนเมาคุณไม่ควรตัดสินใจในวันที่เกิดเหตุการณ์ แต่ต้องรอจนถึงวันถัดไป ผู้ที่ให้เรื่องราวว่าเกิดอะไรขึ้นจะให้เรื่องราวที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงเมื่อพวกเขาเย็นสบายสงบและรวบรวมมากกว่าพวกเขาจะเมื่ออารมณ์แปรปรวน

การไล่ออกจากงานที่ไม่น่าพอใจอาจต้องทำโดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลเกี่ยวกับการร้องเรียนที่ได้รับจากแผนก เขามักจะจัดการกับคดีประเภทนี้โดยเห็นชายคนนั้นอธิบายว่างานของเขาไม่เป็นที่น่าพอใจมาเป็นเวลานานและเขาได้รับคำเตือนหลายครั้งถึงแม้ว่าสิ่งเหล่านี้จะไม่ได้รับการปรับปรุงและในที่สุดก็รู้สึกว่าเขาต้อง ไป.

แต่ถ้าพนักงานคัดค้านและท้าทายข้อเท็จจริงบางอย่างที่ไม่ถูกต้องบุคคลที่ทำข้อกล่าวหาจะต้องถูกขอให้ทำซ้ำในที่ที่มีพนักงาน เมื่อได้ยินข้อเท็จจริงเกี่ยวกับทั้งสองฝ่ายผู้จัดการฝ่ายบุคคลจะมีคำพูดสุดท้าย แต่เป็นการดีกว่าที่จะได้รับข้อตกลงจากคนงานว่าเขาไม่พอใจและเป็นสิ่งที่มีเหตุผลสำหรับเขาที่จะถูกปลดในขณะที่เขายังไม่ดีขึ้น

นอกจากนี้ยังมีนโยบายที่ดีในการจ่ายค่าจ้างพนักงานที่ถูกปลดออก (ไม่ว่าจะจากโรงงานหรือสำนักงาน) แทนการบอกกล่าวแทนที่จะขอให้เขาทำงานออกประกาศและเป็นความทุกข์ยากให้กับตัวเองและคนอื่น ๆ แต่เมื่อถึงจุดสิ้นสุดให้พยายามปลดปล่อยเขาอย่างเป็นมิตร ไม่จำเป็นต้องเป็นศัตรูทันทีหรือไร้ความปรานี ความจริงที่ว่าเขาไม่ประสบความสำเร็จใน บริษัท แห่งใดแห่งหนึ่งก็ไม่มีเงื่อนไขที่ว่าเขาจะไม่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่นในครั้งต่อไป เขาอาจได้รับการช่วยให้ได้งานที่เหมาะสมที่อื่น


กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ - กระบวนการ 6 ขั้นตอน: การสรรหาการคัดเลือกการ ให้คำปรึกษา การฝึกอบรมการส่งเสริมและการโอนและการลดระดับ

ขั้นตอนที่ 1 การสรรหา:

มันเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับปัญหาด้านอุตสาหกรรมที่จะต้องมีบุคลากรอย่างเพียงพอ ขั้นตอนที่เป็นระบบจะต้องดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าประเภทของบุคคลที่เหมาะสมพร้อมที่จะกังวลในจำนวนที่เหมาะสม

ในประเทศอย่างอินเดียที่ประสบปัญหาการว่างงานจำนวนมากในเขตเมืองและไม่ได้งานทำในเขตชนบทตัวเลขอาจไม่เป็นปัญหาใหญ่ แต่จะต้องใช้เวลาและความสนใจอย่างแน่นอนในการค้นหาบุคคลที่ไม่เพียง แต่เต็มใจที่จะทำงาน แต่ยังเหมาะสำหรับตำแหน่งที่ว่าง มันไปโดยไม่บอกว่าฝ่ายบริหารควรเริ่มต้นด้วยการพยายามประเมินความต้องการแรงงานในแผนกต่างๆ

จำนวนของแรงงานที่ต้องการโดยข้อกังวลขึ้นอยู่กับ:

(a) ขนาดของการผลิต

(b) ระดับของการใช้เครื่องจักรและ

(c) วิธีการทำงาน

ฝ่ายบริหารจึงต้องติดตามการพัฒนาในสาขาเหล่านี้เพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากเทคนิคใหม่ของการผลิตและเครื่องจักรใหม่ ทุกวันนี้เมื่อยากที่จะกำจัดแรงงานส่วนเกินเนื่องจากการดำเนินการตามกฎหมายแรงงานต่าง ๆ เป็นสิ่งจำเป็นที่จะไม่มีการจ้างคนงานส่วนเกินในครั้งแรก

ในระยะสั้นผู้บริหารจะทำดีในการจัดทำแผนสำหรับการสรรหาแรงงานสำหรับปีที่จะมาหรือดังนั้น อาจมีการตรวจสอบแผนอย่างละเอียดก่อนที่จะดำเนินการตามขั้นตอนเพื่อรับสมัครแรงงาน มีวิธีการสรรหาแรงงานที่หลากหลาย การสรรหาควรดำเนินการในลักษณะที่เป็นระเบียบโดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยแผนกบุคคล

ฝ่ายบุคคลจะต้องคำนึงถึงความต้องการของแผนกต่าง ๆ อย่างชัดเจนทั้งด้านปริมาณและคุณภาพ แต่ในความกังวลเล็กน้อยที่ไม่มีแผนกบุคคลผู้จัดการแผนกเองก็รับสมัครคนสำหรับแผนกของตน

ต่อไปนี้เป็นวิธีหลักในการสรรหาแรงงาน:

1. รับสมัครงานที่โรงงานประตู:

ในประเทศอย่างพวกเราที่มีคนว่างงานจำนวนมากไม่น่าแปลกใจที่จะหาคนหางานมาร่วมกันที่ประตูโรงงาน เมื่อใดก็ตามที่จำเป็นต้องมีคนงานหัวหน้าคนงานหรือผู้จัดการแผนกกลั่นกรองโดยทั่วไปคนที่มีอยู่ที่ประตูและรับสมัครหมายเลขที่จำเป็น ด้วยเหตุผลที่ชัดเจนวิธีการรับสมัครนี้สามารถใช้ได้อย่างปลอดภัยสำหรับพนักงานที่ไม่มีทักษะเท่านั้น

การเปลี่ยนแปลงของระบบคือการรักษาทะเบียนของสิ่งที่เรียกว่าคนงาน 'badli' หากการลงทะเบียนนี้ใช้ในการรับสมัครแรงงานชั่วคราวแทนแรงงานปกติที่ไม่ได้อยู่ในที่ทำงานคนงาน badli จะไปที่ประตูโรงงานเกือบทุกเช้าเพื่อตรวจสอบว่าต้องการบริการของพวกเขาในวันนั้นหรือไม่ หากมีตำแหน่งว่างถาวรการสรรหาอาจทำจากคนงานที่ไม่ดี

2. คำแนะนำของพนักงานที่มีอยู่:

เพื่อส่งเสริมให้พนักงานปัจจุบันมีความกังวลบางอย่างทำให้มันมีนโยบายในการรับสมัครพนักงานเพิ่มเติมจากญาติของพนักงานที่มีอยู่ของพวกเขา อาจมีเงื่อนไขว่าเงื่อนไขอื่น ๆ ที่มีความพึงพอใจเท่ากันจะมอบให้แก่บุตรชายและน้องชายของพนักงานปัจจุบัน

3. โฆษณาตำแหน่งงานว่าง:

โดยปกติแล้วสิ่งนี้ไม่ได้ทำเพื่อการสรรหาคนงานที่ไม่มีทักษะ แต่นี่เป็นวิธีการปกติในการรับสมัครคนงานที่มีทักษะ, พนักงานธุรการและพนักงานระดับสูง

4. การแลกเปลี่ยนการจ้างงาน:

สำนักงานการแลกเปลี่ยนหรือการแลกเปลี่ยนเป็นเรื่องธรรมดาในต่างประเทศ ในประเทศอินเดียการแลกเปลี่ยนการจ้างงานได้รับการจัดตั้งขึ้นหลังจากสงครามโลกครั้งที่สองเพื่อการตั้งถิ่นฐานใหม่ของอดีตทหาร อย่างไรก็ตามในปัจจุบันการแลกเปลี่ยนการจ้างงานเปิดให้ประชาชนทุกคนและทุกคนสามารถใช้บริการของการแลกเปลี่ยนเพื่อให้ได้งาน

ยังไม่ได้รับคำสั่งจากนายจ้างภาคเอกชนที่จะใช้การแลกเปลี่ยนการจ้างงานสำหรับการรับคนงานของพวกเขา แต่รัฐบาลกำลังพิจารณาข้อเสนอที่จะบังคับให้พวกเขาทำเช่นนั้น เห็นได้ชัดว่าการแลกเปลี่ยนการจ้างงานสามารถช่วยในการสรรหาคนงานและพนักงานทุกประเภทยกเว้นพนักงานที่เป็นผู้จัดการ

แต่บ่อยครั้งที่การแลกเปลี่ยนไม่สามารถจัดหาข้อกำหนดทั้งหมดของข้อกังวลและดังนั้นจึงอาจมีการบังคับให้ต้องหันไปใช้วิธีการสรรหาอื่น ๆ นอกจากนี้การแลกเปลี่ยนยังไม่พร้อมที่จะคัดกรองผู้สมัครที่หลากหลายและดังนั้นนายจ้างมีตัวเองเพื่อค้นหาว่าผู้สมัครที่แนะนำโดยการแลกเปลี่ยนการจ้างงานจะเหมาะสำหรับการทำงาน มันจะเป็นประโยชน์หากการแลกเปลี่ยนการจ้างงานมีการเตรียมการของตัวเองสำหรับการประเมินคุณภาพและความสามารถของผู้สมัครเพื่อให้นายจ้างได้รับประโยชน์จากการใช้บริการของพวกเขา

5. การรับสมัครโดยตรงจากวิทยาลัยและมหาวิทยาลัย:

การปฏิบัตินี้เป็นที่แพร่หลายสำหรับการรับสมัครพนักงานที่สูงขึ้นในประเทศตะวันตกที่มีปัญหาการขาดแคลนบุคลากรด้านการบริหารและเทคนิคที่มีคุณภาพสูง ในอินเดียการปฏิบัตินี้ยังไม่ได้รับการรับรองในขนาดใหญ่ มีเพียงข้อกังวลใหญ่ ๆ ไม่กี่อย่างเช่น Hindustan Lever เท่านั้นที่มีการเตรียมการเพื่อดึงความสามารถที่มีอยู่ในมหาวิทยาลัย

อัตราการหมุนเวียนของแรงงาน :

หนึ่งในคุณสมบัติที่โดดเด่นของระบบโรงงานที่ทันสมัยคือลักษณะที่เปลี่ยนแปลงของกำลังแรงงาน เมื่อคนงานบางคนทิ้งความกังวลคนอื่น ๆ ก็เข้ามาแทนที่ ดังนั้นจึงไม่เพียง แต่มีการเคลื่อนย้ายแรงงานออกจากความกังวลของแต่ละบุคคล แต่ยังมีจำนวนคนใหม่ที่เข้าร่วมด้วย

การหมุนเวียนของแรงงานหมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในการจัดอันดับของแรงงานในความกังวลในช่วงเวลาที่กำหนด ดังนั้นอัตราการหมุนเวียนของแรงงานจึงบ่งชี้ขอบเขตขององค์ประกอบของกำลังแรงงานที่มีการเปลี่ยนแปลง

อัตราดังกล่าวสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มกว้าง ๆ :

(а) การภาคยานุวัติคือการจ้างคนงานใหม่หรือการจ้างคนงานในอดีตหรือการเพิ่มตำแหน่งของคนงาน และ

(b) Separations, ie, termination of employment, or the departure of workers.

Separations can be of the following types:

(i) Quits refer to workers leaving on their own accord. Workers may themselves decide to leave their concern owing to job dissatisfaction, acceptance of other jobs, ill-health or some other personal reasons,

(ii) Discharges, ie, the dismissal of workers from service by the employer on account of violation of rules, dishonesty, disobedience, laziness, habitual absenteeism, etc.,

(iii) Lay-offs, ie, suspension of workers owing to lack of adequate work or shortage of materials.

The rate of separations will be found as follows:

It should be noted that a high rate of labour turnover means a heavy drain on a concern. It tends to be wasteful in the following ways:

(i) Loss of output – There is a direct loss of output because (a) the vacancy may take some time to fill up, (b) the new worker may take quite some time to pick up the work, and (c) the other workers may take some time in adjusting themselves to new recruits.

(ii) Training cost – The time and expense incurred on the selection and training of the worker quitting the concern will go waste.

(iii) Under-utilisation and mishandling of equipment – The newly employed worker may not be able to utilise the equipment to the fullest extent, and may be responsible for breakage of equipment and wastage of materials during the training period.

(iv) Increased selection costs – The management will have to spend afresh on the selection and training of new employees to replace those who leave it.

(v) Added overtime – Regular workers may have to be paid overtime in order to make up the deficiency caused by the new, inexperienced worker under training.

(vi) Low team-spirit – Above all, the 'team-spirit' among workers and the reputation of the concern will suffer.

Step # 2. Employee Selection :

It is of utmost importance that the right type of men should be put on different positions in a concern. This is well expressed by the proverb that 'for round holes there should be round pegs, and for square holes there should be square pegs.' If a job is handled by a person who is so well qualified that he can be put on a better job, he will develop a grouse against the management and society in general for being made to work below his capability.

He will also be dissatisfied because his earnings will be much less than what he would be able to get if he were to do the job suited to his capacity and capability. From the point of view of the employer also, it will not be worthwhile to employ such a worker because he will tend to be inefficient for want of interest.

If the job is given to a person who is not properly qualified for it, it may not be done well and again there will be a loss for the employer. The employee will also develop a sense of inferiority. In both cases, both the employee and the employer suffer. Ultimately, the worker may find himself an utter 'misfit' and may decide to leave the concern.

Or else the concern may have to dismiss him on account of poor workmanship. This will lead to high labour turnover. The quality of work is also likely to be adversely affected in this process.

It is, therefore, necessary that a job should be done by a person who is exactly qualified for it—no more and no less. This is the essence of a sound policy of personnel employment. To ensure the selection of the right type of persons for various jobs, the techniques of psychology may be applied in a systematic manner.

When workers are selected for vocations or jobs in an industrial concern after a careful weighing of the requirements of jobs on the one hand and assessment and evaluation of the abilities and aptitudes of men on the other, it is referred to as Scientific Vocational Selection.

It will be appreciated that vocational selection requires two things- first, knowledge regarding the qualities or traits which a person should possess in order to do a given job properly; secondly, the measurement of qualities possessed by a candidate for the job. The first task requires the drawing up of a 'job specification'.

A job specification may be defined as a catalogue of various qualities which a person doing a job should possess. It is based on an analysis of the character of an industrial operation known as 'job analysis' or 'occupational analysis'.

The following are the broad headings under which the qualities desirable for a suitable candidate may be grouped:

1. Educational and technical qualifications.

2. Intelligence and dexterity.

3. Health and physique.

4. Responsibility involved and initiative required.

5. Ability to command and obey.

6. Personality.

7. Ability to work in the conditions in which the job is performed.

These qualities are required in various measures for different jobs. A person, who is not fit for one job, need not, therefore, be necessarily unfit for all. This fact is recognised under scientific vocational selection and an attempt is made to find out whether the candidate is suitable for the job concerned or not.

The job specification is drawn up with the help of the people who are getting work done by workers and with the co-operation of psychologists or other people who know how the minds of workers work. For this purpose, the character of an industrial operation may be analysed by the job analysts and a detailed description of the job (called job description) may be prepared.

The job description includes- (i) what the worker does in a particular job, (ii) duties and responsibilities of the worker, (iii) location of work and equipment used, (iv) working conditions, (v) training and education needed, (vi) hours of work, and (vii) opportunities for promotion.

As has been mentioned above, the job specification will be based on job description so as to give the interviewer an understanding of the job and the qualities necessary for its performance when a prospective worker is before him.

A concern which cannot make a detailed job specification should nevertheless attempt to list the broad qualities required for various jobs. It is only then that proper staff can be recruited and the problems of square pegs in round holes can be avoided.

Procedure for Selection :

The main purpose of a proper procedure of recruitment and selection being to find the right man for each job, the exact procedure will depend upon the job for which appointment is to be made. For jobs involving responsibility and decision-making, the procedure is necessarily elaborate.

For ordinary workers in a factory, the procedure would be rather simple. The old practice of entrusting the task of selection to the foreman or some other official who is not well versed in the techniques of scientific vocational selection is now being gradually replaced by a more efficient system of selection by a central employment department.

The employment department should be manned by psychologists and technical experts and should select workers and employees for all departments.

(а) Requisition:

The first step in the direction of employing people is requisitioning of workers by the supervisor in whose department vacancies arise. A requisition should state clearly the number of workers required and should be accompanied by the relevant job specification.

(b) Recruitment:

The next step will be for the employment department to write to the employment exchange or advertise the vacancy in the newspapers asking the candidates to send applications giving their qualifications or tap some other source of labour.

On receipt of applications from candidates or names from the employment exchange, the recruitment office should eliminate the candidates who are obviously unqualified for the job and prepare a list of candidates who are eligible for the job.

(c) Application Blanks:

The selection of workers is the next step involving a more careful screening of the potential candidates from the lists already prepared. For this purpose, a form is sent to the candidates who are qualified. The form must be designed to elicit full information about the candidate particularly with regard to his educational qualifications, his experience, his interests, etc. It should ask for definite information.

A candidate should be asked to state how he has been employed during the past five or ten years with reasons for any change of jobs. This will show whether this candidate is of a type who sticks to one job or is one likely to give up a job on a flimsy ground. Some concerns have the practice of asking candidates to come for interview and fill up 'blanks' then and there.

When forms are filled up in this way, they have one important advantage. The candidate may give information which is contrary to what he gave in his original application. An explanation of the discrepancy will probably throw some light on this character and personality.

Filling up the application blank provides fair opportunity to those who do not feel at ease in the interview but can write down their answers without any hesitation. A few candidates are generally invited for personal interview.

(d) Trade Tests:

In case of jobs which involve technical work, a trade test is generally required. For recruitment of a stenographer in an office, a test can be given to check up his speed both at dictation and typing. Workers for a factory can be given similar tests (ie, trade tests) to find out their capabilities for the type of job for which they are being considered.

(e) Psychological Tests:

Acting on the principle that individuals differ from one another by degree though not in kind, industrial psychologists have devised certain tests which seek to measure the psychological characteristics of individual applicants for a position. A psychological test is an objective and standard measure of a sample of human behaviour.

It consists in giving to the applicant a task which is representative of the job for which he is being considered. His performance on the task is evaluated relative to that of the other candidates. There are different types of tests standardised for jobs at different levels.

Some of the important tests used in industry are:

(i) Intelligence tests, ie, tests which measure the mental capacity of a person to grasp and put together the elements of a novel or abstract situation.

(ii) Aptitude tests, ie, tests to measure the aptitude of applicants which is their capacity to learn the skills required on a particular job.

(iii) Interests tests, ie, tests to determine the preferences of an applicant for occupations of different kinds.

(iv) Dexterity tests, ie, to determine an individual's capacity to use his fingers and hands in industrial work.

(v) Achievement tests, ie, tests of the level of knowledge and proficiency in certain skills already achieved by the applicants.

(vi) Personality tests, ie, tests designed to judge the emotional balance, maturity and temperamental qualities of a person.

(f) Interview:

The purpose of the employment interview is to find out the candidate's mental and social make-up and to know whether the qualities possessed by him make him suitable for a job in the concern. The purpose of the interview is definitely not to confuse the candidate and, so to say, to defeat him.

Therefore, it must be conducted in a friendly atmosphere and the candidate must be made to feel at ease. If the candidate receives a warm and cordial welcome, it will leave a lasting impression on his mind. He may be enthused to work well for the concern if he gets a chance to work there.

At the interview, questions should better be asked on the basis of job specifications, although questions arising out of the candidate's answers should not be ruled out. If questions are asked in a haphazard manner, the candidate may feel that no justice has been done to him and nothing of value may be found about him.

Matters like hours of work, rest period, work on holidays and overtime should be carefully explained. So far, the employment interview is considered to be the most satisfactory way of judging temperamental qualities of the candidates. In fact, in some concerns, it is the only tool of selection.

This method, however, suffers from two chief drawbacks- (i) some abilities and qualities cannot be assessed through an interview; (ii) it banks too much on the personal judgment of the interviewer. Nevertheless, the interview is positively useful if it is supplemented by other devices and techniques of selection.

(g) Medical Test:

No worker should be selected without a medical test. This is important because a person of poor health may generally be absent and the training given to him may go waste. A person suffering from any disease may spread it amongst other workers. In any case even if a person does not suffer from any disease, the requirements of a job may be so exacting that a person of poor physique may not be able to handle it properly. For example, if a worker is required to handle heavy materials, he must possess sufficient physical strength to do that.

(h) On-the-Job Test and Selection :

It is on the basis of the results of these various tests that the candidate would be finally selected but before he is given a job on permanent basis it would be better to try him out for a few weeks in the factory itself. This is because no procedure of selection can find out the whole reality about the personality of the selected candidates.

It is only by observing workers actually at work that one can find out how they behave with their fellow-workers and supervisors. Even a competent man may, sometimes, not be able to work harmoniously with his colleagues. If this is so, obviously such a worker is a misfit and needs to be put to some other Job.

By observing a candidate at work it will be known whether he can do his job properly or not. Therefore, it is only after a trial for a few weeks that the person concerned should be treated as finally selected. If a person is not found suitable, the management may transfer him to some other job to which he may be expected to do better justice, but, if the organisation cannot offer him a job which he can do well, the management will do well to sack him promptly.

If an unsuitable person is made permanent, it will be a cause of dissatisfaction both to the management and to the employee for all time to come. The management will be dissatisfied because the person cannot do his job well and the employee will be dissatisfied because he will not get any further promotion.

Step # 3. Vocational Guidance or Counselling :

It has been pointed out above that for each job, the right type of man should be selected. The task of filling jobs with the right sort of people is known as vocational selection. This is obviously important from the point of view of the employer. But, what is equally important is that a person should also have the job which suits him.

The task of guiding a person as to what sort of job he should have is known as vocational guidance. Therefore, vocational selection and vocational guidance are two sides of the same coin, namely, the task of fitting men on jobs. The procedure is almost the same in case of vocational guidance.

As the first step, the psychologists obtain particulars of the scholastic attainment and proficiency from the teachers, and the opinions and wishes of the parents about the young people under examination. An analysis of the occupations which they may adopt is undertaken with a view to finding out the factors necessary for success at these jobs.

The psychologists may, then give psychological tests to the candidates. Of these, intelligence tests are designed to indicate the mental calibre of the candidates and on the basis of their results some jobs are dropped from consideration as being higher or lower than the candidate's general mental level.

Aptitude tests may be administered to find out the special mental and manipulative abilities of the candidates for the jobs for which their suitability is being considered. Personality tests may be given to ascertain their temperamental tendencies and their general ability to get along well with others.

The reports on the health and fitness of the candidates should also be considered. On the results of these tests, a few jobs will remain for consideration. At this stage, the candidate's own preferences may also be ascertained. Thus may be found a job which, on the whole, is less unsuitable for a candidate than others.

To take an example, psychologists may find a young man well suited for an engineering job. But his financial resources may not be adequate to enable him to pursue a course of study for such a job. The right type of guidance in such a case would also take into account the financial position of the candidate.

An important aim of vocational guidance is to direct the candidate to a job at which he can make the best possible use of his talents and which does not require any particular quality or qualification which he does not possess. To be really useful, vocational guidance should be available to young men before they begin their specialised education. In India, such education begins in the 9th class in higher secondary schools.

The task of vocational guidance has been traditionally done by parents and teachers. But parents and teachers usually do not have a detailed knowledge of the numerous openings available to young men, even when they may have proper knowledge about their children. Therefore, it is necessary that the task of vocational guidance is handled by experts.

Step # 4. Training :

Having selected the most suitable persons for the various categories of jobs in the concern through the application of scientific techniques, it becomes necessary to arrange for their training. While education improves the knowledge and understanding of employees in a general way, training aims at increasing the aptitudes, skills and abilities of the workers to perform specific jobs.

With increased chances of a new worker doing well at his job, the systematic methods of vocational guidance and selection are extended to their logical conclusion. A person, however capable and competent, cannot do his best at a job unless he is systematically trained in the correct methods of work. The advantages of a training programme are obviously numerous.

In the first place, training brings about an improvement of the quality and quantity of output by increasing the skill of the employees. A novice, who has just started working without proper training, will normally produce less than another person who has been systematically trained. In fact, the quality of work done by him may not be up to the mark for lack of proper training.

Secondly, trained personnel will be able to make much better and more economical use of materials and equipment than untrained employees, thus reducing the cost of production.

Thirdly, since trained personnel will commit very few mistakes, the management can well afford to focus its attention on planning the work and encourage expert workers.

Fourthly, training also helps in spotting out promising men and in locating mistakes in selection. The promising trainee will naturally be discovered from his quick understanding of instruction. An unsuitable trainee, on the other hand, will show absolutely no interest in training for the job concerned.

Lastly, training will create a feeling among the workers that they are being properly cared for, and that the employer is sincere to them. This will improve relations between the employers and employees.

If, on the contrary, the workers are not fully trained in the correct methods of work, unwholesome developments may follow. The level of output and the quality of work may be poor. Untrained workers may develop a feeling of dissatisfaction towards their jobs and may leave the concern quite frequently and in large numbers, making for a high percentage of labour turnover with its attendant evils.

Thus, if an employer thinks that he is saving some money by dispensing with a training programme for workers, he is highly mistaken. He is unknowingly losing at least the same amount of money as would be required in conducting a training programme without deriving its positive advantages.

Types of Training :

Training programmes may be arranged by industrial concerns for different specific purposes.

Accordingly, training of workers may be of the following types:

1. Induction Training:

Induction refers to the initial training provided to workers on their admission to an organisation. The object of such training is to introduce the worker to the organisation and familiarise him with it. Under such a programme, therefore, the worker may be given a general idea about the products manufactured by the organisation, the history of the organisation and its rules, working conditions, etc.

2. Job Training:

Such training is provided to workers with the object of increasing their knowledge about their respective jobs as also of enhancing their efficiency. It enables the workers to know the correct methods of handling the equipment and materials at their jobs. Since the workers have to undergo training in all the processes connected with their job, they can avoid the accumulation of work at vital points (ie, bottlenecks) and can take necessary precautions against the possibilities of accidents.

3. Training for Promotion:

In most of the organisations, at least some of the vacancies are filled through promotion from amongst existing workers. This provides encouragement to workers to work for promotion. Before, however, workers are promoted to occupy superior positions in the organisation, it is necessary to provide some training to them so that they are well prepared to shoulder their new responsibilities.

4. Refresher Training:

Workers may be formally trained for their jobs in the-beginning when they are put to work. But with the passage of time, many of the methods and instructions may be lost sight of, or forgotten. Refresher training is meant to revive them in the minds of the workers through short-term courses.

Methods of Training :

The following methods are usually adopted by industrial concerns to provide training to their employees:

1. On-the-Job Training:

Under this method, the worker is put on a machine or a specific job in the factory. He is instructed by an experienced employee or a special supervisor. No special school has to be opened for the trainees and in the course of their training; they continue to add to the output. Usually, the experienced workers acting as instructors have neither the time or inclination nor the competence to provide suitable instruction to the trainees.

The method can, therefore, be successful only if the trainers are well qualified and show enough interest in the trainees. In fact, it was used during World War II to train a large number of unskilled and semi-skilled workers quickly. A common version of such training is “three-position plan”. Under it, a worker learns from the man above him and teaches the man below him.

2. Vestibule Training:

A vestibule is a fore-court or entrance hall through which one has to pass before entering the main rooms in a house. In vestibule training, therefore, the “workers are trained on specific jobs in a special part of the plant.” An attempt is made to create working conditions which are similar to the actual workshop conditions.

After training workers in such conditions, the trained workers may be put on similar jobs in the actual workshop. This enables the workers to secure training in the best methods of work and to get rid of initial nervousness. This method, too, was used to train a large number of workers in a short period of time during World War II. It may also be used as a preliminary to on-the-job training.

3. Apprenticeship Training:

This method of training is in vogue in those trades, crafts and technical fields in which a long period is required for gaining proficiency. The trainees serve as apprentices to experts for long periods, say, seven years. They have to work in direct association with and also under the direct supervision of their masters.

The object of such training is to make the trainees all-round craftsmen. It is an expensive method of training. Besides, there is no guarantee that the trained worker will continue to work in the same organisation after securing training. The apprentices are paid their remuneration according to the apprenticeship agreements.

4. Internship Training:

This method of training refers to a joint programme of training in which the technical institutions and business houses co-operate. The object of such co-operation is to provide such training as will bring about a balance between theory and practice. For this purpose students may be sent to factories for practical training in between their terms at their schools. The chief drawback of such training consists in the fact that it usually lasts over a long period of time.

5. Learner Training:

The 'learners' are those who join industry for semiskilled jobs without any prior knowledge about the elements of industrial engineering. They have, therefore, to undergo a programme of education and training. For this purpose, it may become necessary to send them to vocational schools for some time for the study of arithmetic, workshop mathematics and learning operation of machines. After this they may be assigned to regular production jobs.

Training is imparted to supervisors also through conferences, seminars, lectures and discussions on problems of supervision. According to the 'Position Rotation Plan', supervisors may work in different positions by rotation.

Step # 5. Promotions and Transfers :

The term promotion is used to refer to the advancement of an employee to a better and higher job. In other words, an employee can be said to have been promoted when he is put on a job which involves higher responsibility, requires a great degree of skill, commands more prestige and a higher status, and carries a higher rate of pay than his previous job did.

Promotion is a means of filling up vacancies which occur in any organisation from time to time. Instead of employing fresh persons in these vacancies, some persons already working in inferior positions may be moved upwards. This will naturally give the employees a hope and faith in their prospects in the organisation.

They can put in their best with an eye on promotion within the organisation. In the absence of such prospects of advancement in the organisation, the employees are liable to get frustrated and show signs of discontent. Such a feeling of dissatisfaction among the employees is fatal to the organisation.

The usual 'trouble makers' among the employees are those who are discontented and cannot find enough scope for the use of their talents. It has usually been found that if such persons are promoted to better and higher jobs, they can find satisfaction in their work and can work for the benefit of the organisation.

Thus promotions create a sense of loyalty to the organisation among employees, and give the feeling that their work is receiving due appreciation from the management. The employees may thus be encouraged to work for promotions which will mean better conditions of work, opportunities of an improvement in their standard of living, better status, recognition and the satisfaction that they are turning their abilities to good use.

Similar purpose can be achieved through an upgrading of workers. Upgrading may be described as an increase of pay on the same job. It is promotion on a relatively smaller scale.

For reasons mentioned above, it is imperative for sound personnel policies to provide for promotion and upgrading of employees. But it should not be taken to mean that all vacancies occurring in an organisation should be filled up through promotions. If that is done, the organisation would be shutting itself out to the new ideas which the fresh blood from outside may bring along with it.

The concern may, therefore, stagnate or deteriorate. It is important for the management of an industrial organisation to recognise the two methods of filling up vacancies, namely- (i) promotions within the organisation, and (ii) recruitment and selection of suitable persons from outside. A concern attempting a fine blend of these two methods can hope to have the best of both the worlds.

Basis of Promotion (Seniority Vs. Merit) :

Now arises the question of a suitable criterion for promoting employees within the organisation. The management is usually inclined to place a premium on ability of the person under consideration while unions appear to favour seniority or length of service as the sole basis for promotion.

Seniority is an objective basis for promotion. If it is adopted, the management will enjoy no discretion in this matter and everybody in the organisation will know for definite his place in order of importance. There will be no, or at least fewer, disputes about promotion. Also, if employees are promoted on seniority, it will develop a sense of loyalty to the organisation among them.

Seniority has particular significance in India where age and experience are respected by tradition. But if workers are promoted to higher positions merely on the basis of the length of service, it is likely to have an adverse effect on the output. Besides the young brilliant members of the organisation will feel frustrated and may either leave or become indifferent.

Those who are about to be promoted on the basis of their seniority are apt to take work lightly because decline in efficiency cannot mar their chances for promotion. Others who are rather low in the seniority list will lose interest in their work because any amount of enthusiasm in work will not help them in securing promotion.

As such, it will not be advisable to adopt seniority of service as the only basis for promotion. On the other hand, if ability is the sole consideration for promotion, standards of judgment are bound to vary from individual to individual. A particular worker may appear to be abler than the rest in the opinion of one supervisor but may not be up to the mark in the eyes of other supervisors.

The trade unions are usually quite touchy about the adoption of ability as the basis of promotion. They see in this basis a convenient opportunity for the management to abuse its powers and indulge in favouritism and nepotism on the pretext of being guided solely by consideration of ability.

The management, on the other hand, would usually prefer to base promotions on merit. Naturally then a worker who makes a better and more substantial contribution to the output deserves a better place in the organisation. If promotion depends upon merit, it will be the endeavour of everybody in the organisation to work for it.

In this will lie the welfare both of the organisation and of its employees? Owing to the personal character of the judgment about the relative merits of individual workers, however, it will not be fair to adopt merit as the sole criterion of promotion. A sound promotion policy, therefore, takes into account not only the respective merits of the workers but also other important considerations like length of service, physical health, etc.

According to Paul Pigors and Charles Myers, “Seniority should be considered, but only when the qualifications of two candidates for a better job are, for partical purposes, substantially equal.”

Promotion Policy :

In actual practice, a sound promotion policy should include the following elements:

1. The management should clearly state its intention of filling up vacancies in senior positions through promotion from within.

2. There should be an understanding between the workers and the management that promotions will be made on the basis of ability and seniority considered together.

3. Charts showing job requirements in terms of ability, experience, education, etc., should be drawn up on the basis of job analysis. This will enable the workers to know how a job would lead to a superior job.

4. Scientific plans of rating the workers, ie, assessing their relative worth on the basis of an evaluation of their performance, should be devised to consider the claims of workers for promotion.

5. Recommendation regarding promotion should be made by the immediate supervisors of the workers or their departmental heads to the top management who should take the final decision in this regard. The top management will, however, be well advised to consult the Personnel Department on this point.

6. Promotion should be made for trial periods. If a promoted person is found below the mark during the period of probation, he should be reverted to his previous job.

7. Adequate provision must be made for training for promotion.

Transfers :

Transfer is the movement of an employee from one job to another without involving any significant change in duties, responsibilities, required skill, or compensation. The general nature of duties and responsibilities attaching to new position remain the same, though there may be some change in their specific nature.

Transfers may have to be made within an organisation for varied reasons. Accordingly, there are different types of transfers. If transfers are made to meet the need of the company, they may be termed as production transfers. When a particular department is faced with pressure of work, its strength may be supplemented through transfer from other wings.

A replacement transfer is the transfer of a senior employee to replace a junior employee when the latter is laid off (ie, the company cannot provide work to him and temporarily sets him aside). Versatility transfers are those which aim at giving the employees varied experience in all different departments. Both of these are types of production transfers.

Personnel transfers are, on the other hand, those movements of the workers which are made primarily to meet the needs of employees. Such transfers are made when a worker has not been placed on the job to which he is best suited. Thus, if a worker does not do well at one job, a transfer will serve his and the company's purpose better than an outright dismissal.

In fact, the chief use of transfers lies in the fact that they can be used to remedy and rectify mistakes of placement. Transfers of employees may also be made for reasons of health or because of general personal difficulties owing to which the employee is not well adjusted to the organisation.

Step # 6. Demotion:

Demotion is the reassignment of a lower level job to an employee with delegation of responsibilities and authority required to perform that lower level job and normally with lower level pay. Organisations use demotions less frequently as it affects the employee's career prospects and morale .

The term “demotion” has negative connotation as it implies the reverse of upward mobility and refers to the lowering down of the status, pay and responsibilities of an employee. Thus, a demotion is a downward assignment to an employee in the organizational hierarchy. It is a downgrading process and is insulting to an employee. Demotion is the opposite of promotion.

Dale Yoder defines Demotion “as a shift to a position in which responsibilities are decreased. Promotion is, in a sense, an increase in rank and demotion is decrease in rank.”

Demotion is used as a punitive measure; it is a punishment for incompetence or mistakes of serious nature on the part of an employee. Some managers are reluctant to demote an individual. They prefer to discharge him rather than to demote him on the lower job because he will not accept the lower job and will turn to be a disgruntled employee and difficult to tackle. When an employee is demoted, his pride suffers a more severe jolt than it does when he is superseded by his junior.

Demotion becomes necessary due to several factors, both organizational and employee-oriented:

ผม. When adverse business conditions force an organization to reduce its manpower the organization may decide to lay-off some and downgrade other jobs.

ii When departments are combined and jobs eliminated, employees are often required to accept lower-level position until normalcy is restored. Such demotions are not a black mark against an employee.

สาม. When a promotee is not able to meet the demands of the new job, he feels inadequacy in terms of job performance and may request to revert to the old job. Besides, some other factors may be a marginal wage rise with increased responsibility, frequent transfers or tours on the new job.

iv When there is a mismatch between the promotee's ability / interests and the new job requirements, alternative job could be provided through demotion.

v. When the employee has lost his capacity to work, for instance, if he has become permanently disabled, he should be adjusted within the organization on humanitarian grounds.

vi When it is essential to take disciplinary action against erring employees, demotion may be a useful tool.

Demotion of an employee for disciplinary reasons (eg as a penalty for insubordination or misconduct) should be a last resort decision since it is a severe penalty just short of discharge. It is an extreme step, not merely in terms of loss of pay and status for the employee, but more significantly, for its psychological effect on the employee in particular and others in general.


 

แสดงความคิดเห็นของคุณ