เครื่องมือและเทคนิคการควบคุมในการจัดการ

ทุกสิ่งที่คุณจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับเทคนิคการควบคุมที่ผู้บริหารใช้ การควบคุมมีผลบังคับใช้ มีเทคนิคจำนวนมาก (หรือเครื่องมือ) ที่ช่วยผู้จัดการในการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ

มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะรู้ว่าพื้นที่ของการควบคุมและเครื่องมือและเทคนิคการควบคุม การใช้เทคนิคการควบคุมอย่างเหมาะสมจะช่วยให้องค์กรอยู่รอดในโลกเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก

เทคนิคการควบคุมสามารถศึกษาได้ภายใต้หัวข้อต่อไปนี้:

I. การบัญชี: - i. การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน 2 การคิดต้นทุนมาตรฐาน iii การคิดต้นทุน ABC การควบคุมงบประมาณ v. การควบคุมสินค้าคงคลัง vi การบัญชีความรับผิดชอบ

ครั้งที่สอง ควบคุมผ่านการตรวจสอบ: - i. การตรวจสอบการจัดการ ii. การตรวจสอบภายนอก iii ตรวจสอบภายใน

สาม. การควบคุมคุณภาพ: - การตรวจสอบ ii. การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (SQC) iii การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) iv Six Sigma v. Quality Circle (QC) vi การเปรียบเทียบ vii การเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจ (EVA) viii มาตรฐานคุณภาพระดับสากล

IV ควบคุมผ่านเครือข่าย: - i โปรแกรมประเมินและทบทวนเทคนิค (PERT) ii. วิธีการหาเส้นทางที่สำคัญ (CPM)

V. ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (MIS)

พระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว ระบบควบคุมโดยรวม: - i. ควบคุมผ่านงบการเงิน ii. ผลตอบแทนการลงทุน (ROI) iii งบกำไรขาดทุน iv. งบดุล v. การวิเคราะห์อัตราส่วน vi. การสังเกตส่วนบุคคล

นอกจากนี้เทคนิคการควบคุมอื่น ๆ ได้แก่ :

1. รายงานการควบคุมทางสถิติ 2. การสังเกตส่วนบุคคล 3. การบัญชีต้นทุนและการควบคุมต้นทุน 4. การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน 5. รายงานการควบคุมพิเศษ 6. การตรวจสอบการจัดการ 7. การคิดต้นทุนมาตรฐาน 8. ผลตอบแทนจากการลงทุน 9. การตรวจสอบภายใน 10. การบัญชีความรับผิดชอบ

11. สถิติการจัดการ 12. การประเมินประสิทธิภาพและเทคนิคการทบทวน (PERT) 13. วิธีการหาเส้นทางวิกฤต (CPM) 14. แผนภูมิเหตุการณ์สำคัญของ Gantt 15. การควบคุมการผลิต 16. ระบบข้อมูลการจัดการ 17. การควบคุมการตรวจสอบภายนอก 18. การควบคุมงบประมาณนอกศูนย์ 19. คำสั่ง 20. การควบคุมงบประมาณ


เครื่องมือและเทคนิคการควบคุมที่ใช้โดยฝ่ายบริหาร: การบัญชีการควบคุมคุณภาพระบบควบคุมโดยรวมและอื่น ๆ เพียงไม่กี่

เทคนิคการควบคุม - ธรรมชาติและการใช้เทคนิคการควบคุมการจัดการ

ฝ่ายบริหารใช้วิธีการต่าง ๆ ในการควบคุมการเบี่ยงเบนต่าง ๆ ในองค์กร ให้เราศึกษาพวกเขาสั้น ๆ

ธรรมชาติและการใช้เทคนิคการควบคุมการจัดการอธิบายไว้ด้านล่าง:

เทคนิค # 1 รายงานการควบคุมสถิติ:

รายงานประเภทนี้จัดทำและใช้ในองค์กรขนาดใหญ่ รายงานจัดทำขึ้นในเชิงปริมาณ จากนั้นความหลากหลายที่ได้จากมาตรฐานนั้นสามารถวัดได้ง่าย ด้วยวิธีนี้ผู้บริหารจะใช้การควบคุม รายงานตามระยะเวลาของปริมาณการขายเป็นตัวอย่างของรายงานการควบคุมเชิงสถิติ

เทคนิค # 2 การสังเกตการณ์ส่วนตัว:

การใช้เทคนิคนี้ผู้จัดการจะสังเกตการปฏิบัติงานในที่ทำงานเป็นการส่วนตัว ผู้จัดการแก้ไขการดำเนินงานเมื่อใดก็ตามที่จำเป็นต้องเกิดขึ้น นี่เป็นวิธีการควบคุมที่เก่าแก่ที่สุด พนักงานทำงานด้วยความระมัดระวังเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น เหตุผลก็คือพวกเขาถูกหัวหน้างานตรวจสอบโดยส่วนตัว

การสังเกตส่วนตัวเป็นเทคนิคที่ใช้เวลานานและหัวหน้างานไม่มีเวลาพอที่จะสังเกตได้ เทคนิคการสังเกตส่วนบุคคลไม่ชอบโดยพนักงานที่ซื่อสัตย์และมีประสิทธิภาพ ผู้สังเกตการณ์อาจมีอคติในการประเมินประสิทธิภาพ

เทคนิค # 3 การบัญชีต้นทุนและการควบคุมต้นทุน:

กำไรของธุรกิจใด ๆ ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่เกิดขึ้นในการดำเนินธุรกิจ กำไรสูงสุดโดยการลดต้นทุนการดำเนินงานหรือการผลิตดังนั้นความกังวลทางธุรกิจจึงให้ความสำคัญกับการบัญชีต้นทุนและการควบคุมต้นทุน ฝ่ายบริหารใช้ระบบหลายระบบในการพิจารณาต้นทุนของผลิตภัณฑ์และบริการ ขั้นตอนและวิธีการบัญชีต้นทุนแตกต่างจากอุตสาหกรรมหนึ่งไปอีกอุตสาหกรรมหนึ่งตามลักษณะของอุตสาหกรรม พวกเขาจะใช้สำหรับการควบคุมต้นทุนที่มีประสิทธิภาพและลดต้นทุน

เทคนิค # 4 การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน:

เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า - 'การวิเคราะห์กำไรจากปริมาณต้นทุน' วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนการผลิตปริมาณการผลิตปริมาณการขายและผลกำไร ในที่นี้ค่าใช้จ่ายทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสองส่วนคือต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร ต้นทุนคงที่จะไม่เปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการผลิต ต้นทุนผันแปรแตกต่างกันไปตามปริมาณการผลิต การวิเคราะห์นี้ช่วยในการกำหนดปริมาณการผลิตหรือการขายและต้นทุนรวมซึ่งเท่ากับรายได้

ส่วนเกินของรายได้สูงกว่าต้นทุนรวมเรียกว่าเป็นกำไร จุดที่ยอดขายเท่ากับต้นทุนทั้งหมดเรียกว่า 'จุดคุ้มทุนจุดคุ้มทุน' (BEP) กล่าวอีกนัยหนึ่งจุดคุ้มทุนคือจุดที่ไม่มีกำไรหรือขาดทุน

จุดคุ้มทุนถูกคำนวณด้วยความช่วยเหลือของสูตรต่อไปนี้:

การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนช่วยในการควบคุมการจัดการในหลายวิธี

เทคนิค # 5. รายงานการควบคุมพิเศษ:

รายงานนี้อาจมีหรือไม่มีข้อมูลทางสถิติ การใช้เทคนิคนี้การดำเนินการเฉพาะจะถูกตรวจสอบในเวลาที่กำหนดเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ ทำตามข้อกำหนดของการจัดการ แต่ไม่ใช่เป็นประจำ ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานจะให้ความสนใจมากขึ้นและมีการดำเนินการแก้ไข การจัดการข้อร้องเรียนความเสียหายเป็นตัวอย่างของเทคนิคการควบคุมประเภทนี้

เทคนิค # 6 การตรวจสอบการจัดการ:

การตรวจสอบการจัดการเป็นกระบวนการอิสระ มันมีจุดมุ่งหมายที่จะชี้ให้เห็นความไร้ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของฟังก์ชั่นการจัดการเช่นการวางแผนการจัดระเบียบพนักงานการกำกับควบคุมและแนะนำการปรับปรุงที่เป็นไปได้ ช่วยให้ฝ่ายจัดการจัดการการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ การตรวจสอบการจัดการไม่ใช่การตรวจสอบภาคบังคับและไม่ได้บังคับใช้ตามกฎหมาย

เทคนิค # 7 การคิดต้นทุนมาตรฐาน:

การคิดต้นทุนมาตรฐานใช้สำหรับควบคุมต้นทุน

ต่อไปนี้เป็นขั้นตอนที่เกี่ยวข้องในการคิดต้นทุนมาตรฐาน:

ผม. การกำหนดมาตรฐานต้นทุนสำหรับส่วนประกอบต่าง ๆ เช่นวัสดุค่าแรงและค่าโสหุ้ย

ii การวัดประสิทธิภาพที่แท้จริง

สาม. การเปรียบเทียบต้นทุนจริงกับต้นทุนมาตรฐานเพื่อค้นหาความแตกต่าง

iv การค้นหาสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง

v. ใช้มาตรการเพื่อหลีกเลี่ยงความผันแปรในอนาคต

เทคนิค # 8 ผลตอบแทนจากการลงทุน:

ผลตอบแทนจากการลงทุนหรือที่เรียกว่าผลตอบแทนจากการลงทุน โดยใช้เทคนิคนี้อัตราการทำกำไรถูกระบุโดยผู้บริหาร จำนวนกำไรที่ บริษัท ได้รับนั้นแตกต่างจากอัตราการทำกำไรของ บริษัท

ความแตกต่างระหว่างต้นทุนและรายได้คือกำไร อัตราการทำกำไรคือความสามารถในการหารายได้ของ บริษัท ผลตอบแทนจากการลงทุนคำนวณโดยการหารกำไรสุทธิด้วยการลงทุนทั้งหมดหรือเงินทุนที่ใช้ในองค์กรธุรกิจ

เทคนิค # 9. การตรวจสอบภายใน:

รายงานการตรวจสอบภายในจัดทำขึ้นตามช่วงเวลาปกติโดยปกติเป็นเดือน มันครอบคลุมทุกพื้นที่ของการดำเนินงาน รายงานนี้ถูกส่งไปยังผู้บริหารระดับสูง การจัดการใช้ขั้นตอนในการควบคุมประสิทธิภาพตามรายงาน รายงานการตรวจสอบภายในเน้นระดับความเบี่ยงเบนจากความคาดหวัง มันมีประโยชน์มากในการบรรลุวัตถุประสงค์ตามเวลาที่กำหนด

เทคนิค # 10 การบัญชีความรับผิดชอบ:

ประสิทธิภาพของคนหลายคนถูกตัดสินโดยการประเมินว่าพวกเขาบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้าได้ไกลแค่ไหน วัตถุประสงค์มีกรอบส่วนฉลาด, แผนกฉลาดและแผนกฉลาดและประเมินในทำนองเดียวกัน มีการปันส่วนค่าใช้จ่ายที่แผนกฉลาดกว่าผลิตภัณฑ์ที่ฉลาด แผนกแผนกหรือแผนกแต่ละแผนกได้รับการแก้ไขเป็นศูนย์รับผิดชอบ บุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบด้านการปฏิบัติงานในส่วนงานเฉพาะแผนกหรือแผนก

เทคนิค # 11. สถิติการจัดการ:

การใช้เทคนิคสถิติการจัดการผู้จัดการจะเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ผ่านมากับผลลัพธ์ปัจจุบันเพื่อทราบสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์มากสำหรับการจัดการในการวางแผนและการตัดสินใจสำหรับอนาคต จากข้อมูลของ Kenit O. Hauson“ สถิติการจัดการจัดการกับข้อมูลและวิธีการที่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารในการวางแผนและควบคุมกิจกรรมขององค์กร”

เทคนิค # 12 การประเมินประสิทธิภาพและเทคนิคการทบทวน (PERT):

เทคนิคนี้ใช้เพื่อแก้ปัญหาพืชที่ปลูกครั้งเดียวหรือสองสามครั้ง มันไม่มีประโยชน์ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง PERT ได้รับการพัฒนาโดย Booz, Allen และ Hamilton พวกเขาใช้เทคนิคนี้ในโครงการ Polaris Submarine ภายใต้การสนับสนุนของกองทัพเรือสหรัฐฯ เทคนิค PERT มีประโยชน์อย่างมากสำหรับโครงการก่อสร้างการตีพิมพ์หนังสือ ฯลฯ

เทคนิค # 13 วิธีการหาเส้นทางวิกฤต (CPM):

เทคนิคนี้ยังเป็นไปตามหลักการของ PERT เทคนิคมุ่งเน้นที่ต้นทุนมากกว่าระยะเวลา CPM ถือว่าระยะเวลาของทุกกิจกรรมคงที่ ประมาณการเวลาสำหรับแต่ละกิจกรรม เทคนิค CPM ได้รับการพัฒนาโดยกลุ่มพนักงานของ บริษัท DU de Nemours

เทคนิค # 14. แผนภูมิเหตุการณ์สำคัญของแกนต์:

เทคนิคนี้เป็นเทคนิคเก่าและในปัจจุบันไม่ได้ใช้งาน เหตุผลก็คือเทคนิคนี้เน้นเฉพาะการจัดตารางการผลิต แต่ไม่เกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เทคนิคนี้นำเสนอโดย Henry I. Gantt

เทคนิค # 15 การควบคุมการผลิต:

เทคนิคการควบคุมการผลิตเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานที่ราบรื่นขององค์กร การควบคุมการผลิตเกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิตการกำหนดระดับสต็อควัตถุดิบสินค้าสำเร็จรูปการเลือกกระบวนการการเลือกเครื่องมือในการผลิตเป็นต้น

ตาม Spreigel“ การควบคุมการผลิตเป็นกระบวนการของการวางแผนล่วงหน้าของการดำเนินงานการกำหนดเส้นทางที่แน่นอนของแต่ละรายการแต่ละส่วนหรือการประกอบการตั้งค่าเริ่มต้นและสิ้นสุดวันที่สำหรับแต่ละรายการที่สำคัญประกอบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและปล่อยที่จำเป็น คำสั่งซื้อรวมถึงการติดตามผลที่จำเป็นเพื่อให้การทำงานราบรื่นขององค์กร”

เทคนิค # 16 ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ:

ข้อมูลที่เกี่ยวข้องจะถูกรวบรวมและถ่ายโอนไปยังทุกคนที่รับผิดชอบในการตัดสินใจ ระบบการสื่อสารได้รับการพัฒนาซึ่งทุกระดับของบุคคลได้รับการแจ้งเกี่ยวกับการเติบโตขององค์กร เมื่อใดก็ตามที่พบการเบี่ยงเบนจะมีการดำเนินการแก้ไขหรือควบคุมโดยผู้รับผิดชอบ

ระบบข้อมูลการจัดการเน้นความต้องการข้อมูลที่เพียงพอในเวลาสำหรับการตัดสินใจที่ดีที่สุด ดังนั้นระบบข้อมูลการจัดการช่วยให้การจัดการในการตัดสินใจการจัดการโดยการให้ข้อมูลที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมและในรูปแบบที่เหมาะสม

เทคนิค # 17 การควบคุมการตรวจสอบภายนอก:

การตรวจสอบภายนอกเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ บริษัท ร่วมทุนทั้งหมดภายใต้ขอบเขตของการควบคุมตามกฎหมาย ดังนั้นจึงเป็นที่รู้จักกันว่าการควบคุมการตรวจสอบตามกฎหมาย การตรวจสอบประเภทนี้ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและเจ้าหนี้ของ บริษัท

ผู้สอบบัญชีภายนอกรับรองว่าหนังสือบัญชีทั้งหมดได้รับการเก็บรักษาตามข้อกำหนดของกฎหมายและให้ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อวัตถุประสงค์ในการตรวจสอบและงบดุลนำเสนอมุมมองที่เป็นจริงและยุติธรรม การตรวจสอบภายนอกดำเนินการโดยผู้สอบบัญชีที่มีคุณสมบัติเหมาะสม รัฐบาลกลางกำหนดคุณสมบัติของผู้สอบบัญชีดังกล่าว

เทคนิค # 18. การทำงบประมาณแบบฐานศูนย์:

นี่เป็นเทคนิคใหม่และได้รับความนิยมในระยะเวลาอันสั้น มันเป็นวิธีการใหม่ในการจัดทำงบประมาณ งบประมาณพื้นฐานเป็นศูนย์จัดทำขึ้นโดยไม่พิจารณาตัวเลขของปีที่แล้ว เทคนิคนี้ต้องการการคำนวณใหม่ของกิจกรรมองค์กรทั้งหมดเพื่อยืนยันซึ่งควรถูกกำจัดหรือลดหรือเพิ่มขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่งเงินทุนจะถูกประเมินตามข้อกำหนดปัจจุบัน มันหมายถึงการหาจำนวนเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการต่อเนื่องให้เสร็จสมบูรณ์

เทคนิค # 19. คำสั่งยืน:

ลำดับการยืนครอบคลุมกฎและระเบียบวินัยระเบียบวิธีปฏิบัติและสิ่งที่ชอบ กฎและข้อบังคับมีกรอบตามข้อกำหนดของการบริหาร ตัวอย่างเช่นพนักงานไม่ควรออกจากสำนักงานก่อนเวลาทำงานโดยไม่ได้รับอนุญาตล่วงหน้าเป็นลายลักษณ์อักษร

เทคนิค # 20. การควบคุมงบประมาณ:

การจัดทำงบประมาณเป็นหนึ่งในเทคนิคการควบคุมตามด้วยการจัดการ


เทคนิคการควบคุม - การบัญชีการควบคุมผ่านการตรวจสอบการควบคุมคุณภาพการควบคุมผ่านเครือข่ายระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการและระบบควบคุมโดยรวม

มีเทคนิคการควบคุมมากมายในขอบเขตของการจัดการ เป็นการยากที่จะร่างรายการเทคนิคการควบคุมทั้งหมดที่เกิดขึ้นในเวทีการจัดการ อย่างไรก็ตามพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มคือเทคนิคดั้งเดิมและเทคนิคร่วมสมัย

I. การบัญชี :

1. การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน

การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนคือการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนการผลิตปริมาณการปฏิบัติงานและผลกำไร ดังนั้นจึงเรียกว่าการวิเคราะห์กำไรตามปริมาณต้นทุน จุดคุ้มทุนเป็นจุดที่ต้นทุนรวมเท่ากับรายได้ทั้งหมด ณ จุดคุ้มทุนจะไม่มีกำไรหรือขาดทุนสำหรับธุรกิจ ภายใต้วิธีนี้ต้นทุนจะถูกแบ่งออกเป็นสองประเภทคือต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร

วัสดุและแรงงานมีลักษณะผันแปรในขณะที่ค่าเช่าประกันภัยเงินเดือนและค่าแรงดอกเบี้ย ฯลฯ เป็นลักษณะที่แน่นอน ต้นทุนคงที่ยังคงเหมือนเดิมโดยไม่คำนึงถึงปริมาณผลผลิตในขณะที่ต้นทุนผันแปรแตกต่างกันไปตามผลผลิต ตัวแปรต่อหน่วยเหมือนกันในขณะที่ค่าใช้จ่ายคงที่ต่อหน่วยแตกต่างกันไป

ค้นพบจุดคุ้มทุนโดยสูตรที่ระบุด้านล่าง:

2. การคิดต้นทุนมาตรฐาน :

การคิดต้นทุนเกี่ยวข้องกับการกำหนดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ภายใต้เงื่อนไขที่มีอยู่ การควบคุมต้นทุนจะได้รับผลกระทบจากต้นทุนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าที่เรียกว่าต้นทุนมาตรฐาน ต้นทุนมาตรฐานนี้ถูกกำหนดล่วงหน้าเพื่อสะท้อนราคาปริมาณและระดับการปฏิบัติงาน ต้นทุนมาตรฐานนี้กำหนดไว้สำหรับวัสดุแรงงานและค่าโสหุ้ย ต้นทุนจริงจะถูกเปรียบเทียบกับต้นทุนมาตรฐานเพื่อหารูปแบบที่เปลี่ยนแปลงจากต้นทุนมาตรฐาน

หากต้นทุนมาตรฐานและต้นทุนจริงเท่ากันจะไม่มีการดำเนินการใด ๆ ในกรณีที่การเบี่ยงเบนลึกจะพยายามตรวจสอบมัน การกระทำที่คิดออกมาดีเริ่มต้นเพื่อซิงโครไนซ์ต้นทุนจริงกับต้นทุนมาตรฐาน

3. การคิดต้นทุน ABC

ตรรกะหลักที่อยู่เบื้องหลัง ABC คือเฉพาะผลิตภัณฑ์หรือลูกค้าที่เกิดค่าใช้จ่ายเท่านั้นที่ควรรับภาระ แต่ไม่มีผลิตภัณฑ์อื่นและลูกค้ารายอื่น มีการจัดสรรสาเหตุและผลตามความถูกต้องของต้นทุน ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างวัสดุและแรงงานจึงเปลี่ยนไปในบริบทร่วมสมัย

สิ่งนี้นำเสนอโดย Johnson และ Kaplan การคิดต้นทุน ABC หมายถึงการคิดต้นทุนตามกิจกรรม นี่คือระบบควบคุมที่ระบุกิจกรรมต่าง ๆ ที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์และกำหนดต้นทุนของกิจกรรมเหล่านั้น ภายใต้การคิดต้นทุนแบบธรรมดามีเพียงสององค์ประกอบคือบัญชีวัสดุและบัญชีแรงงานสำหรับส่วนแบ่งที่สำคัญของต้นทุนผลิตภัณฑ์

4. การควบคุมงบประมาณ :

งบประมาณเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการจัดการในการวางแผนและควบคุมการฝึก งบประมาณหมายถึงคำแถลงเชิงปริมาณที่จัดทำและอนุมัติก่อนระยะเวลาที่กำหนด มันหมายถึงนโยบายที่จะดำเนินการในช่วงระยะเวลาสำหรับการบรรลุวัตถุประสงค์

(i) งบประมาณตามหน้าที่ - มีงบประมาณการทำงานหลายอย่างที่จัดทำขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน

พวกเขาได้รับการระบุไว้ด้านล่าง:

งบประมาณการขาย - ประมาณการยอดขายที่คาดหวังในช่วงงบประมาณ

ข งบประมาณการผลิต - ประมาณการการผลิตสำหรับปี

ค งบประมาณวัสดุ - ประมาณการวัตถุดิบที่จำเป็นสำหรับการผลิตที่ฉลาด

d งบประมาณแรงงาน - การพยากรณ์แรงงานที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์

อี ค่าโสหุ้ยการผลิต - การพยากรณ์ค่าโสหุ้ยการผลิตที่จำเป็นสำหรับผลิตภัณฑ์

ฉ ค่าโสหุ้ยการบริหาร - การประเมินค่าโสหุ้ยการบริหารที่ต้องการในช่วงงบประมาณ

ก. ค่าโสหุ้ยการกระจาย - ระบุค่าใช้จ่ายในการขายและการจัดจำหน่ายที่จะเกิดขึ้นในช่วงงบประมาณ

ชั่วโมง งบประมาณเงินสด - ประมาณการรายรับเงินสดและการจ่ายเงินสดสำหรับระยะเวลาในอนาคต

ผม. งบประมาณรายจ่ายฝ่ายทุน - ประมาณการรายจ่ายฝ่ายทุนที่จะต้องทำในสินทรัพย์ถาวรในช่วงงบประมาณ

(ii) งบประมาณหลัก - นี่คือบทสรุปของงบประมาณการทำงานทั้งหมด

(iii) งบประมาณคงที่ - เป็นงบประมาณที่จัดทำขึ้นสำหรับระดับกิจกรรมที่กำหนด

(iv) งบประมาณที่ยืดหยุ่น - งบประมาณนี้แสดงถึงงบประมาณที่จัดทำขึ้นสำหรับกิจกรรมในระดับต่างๆ

(v) การทำงบประมาณแบบไม่มีศูนย์ - ภายใต้การจัดทำงบประมาณนี้การเริ่มต้นจะถูกนำมาใช้เป็นศูนย์และกิจกรรมจะได้รับการประเมินอีกครั้งภายใต้เงื่อนไขที่สดใหม่ ดังนั้นความไร้ประสิทธิภาพของอดีตจึงไม่ได้ถูกยกยอดไปสู่ปีปัจจุบัน นี่เป็นวิธีที่เป็นระบบในการประเมินการทำงานและโปรแกรมต่างๆ ช่วยในการควบคุมค่าใช้จ่ายที่สิ้นเปลือง

ช่วยให้ฝ่ายจัดการสามารถจัดสรรทรัพยากรใหม่ตามความสำคัญในปัจจุบัน ไม่อนุญาตให้มีกิจกรรมเพียงเพราะได้รับอนุญาตในปีที่แล้ว ดังนั้นจึงบังคับให้ฝ่ายบริหารทบทวนกิจกรรมก่อนตัดสินใจจัดสรรกองทุน การจัดทำงบประมาณประเภทนี้ส่งเสริมประสิทธิภาพการดำเนินงาน

ประโยชน์ของการควบคุมงบประมาณ :

ผม. การวางแผนที่ชัดเจน

การควบคุมงบประมาณช่วยให้ผู้จัดการวางแผนกิจกรรมได้อย่างชัดเจน ไม่มีบทบาทในความคลุมเครือในการจัดทำงบประมาณ

ii ความชัดเจนของเป้าหมาย:

เนื่องจากการควบคุมงบประมาณมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับเป้าหมายที่เป็นตัวเลขจึงไม่ทำให้เกิดความคลุมเครือใด ๆ กับเป้าหมาย ผู้จัดการทุกคนจะได้รับความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่เขา / เธอควรจะทำในปีที่กำหนด นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินประสิทธิภาพ

สาม. การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ:

มันนำไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างระมัดระวัง มันกระตุ้นความพยายามในการบรรลุเป้าหมายและในขณะเดียวกันก็บังคับให้แผนกดำเนินงานภายในงบประมาณ ดังนั้นจึงส่งเสริมการใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างมีเหตุผล

iv ฝึกแนวคิด MBE:

ผู้จัดการสามารถมุ่งเน้นความสนใจไปที่การเบี่ยงเบนจากงบประมาณเพียงอย่างเดียว กล่าวอีกนัยหนึ่งช่องว่างของประสิทธิภาพอาจอธิบายได้จากการวางแผนที่ผิดพลาดนโยบายที่มีข้อบกพร่องหรือความไร้ประสิทธิภาพของการจัดการ ฝ่ายบริหารสามารถดำเนินการที่เหมาะสมเพื่อจัดการกับช่องว่าง ดังนั้นจึงช่วยให้การปฏิบัติของการจัดการโดยแนวคิดการยกเว้น (MBE)

v. การมอบอำนาจ:

เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพซึ่งผู้จัดการสามารถมอบอำนาจโดยไม่ต้องมีการควบคุมขั้นสุดท้ายสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

vi การควบคุมค่าใช้จ่าย:

มันทำให้ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบโดยเตือนผู้จัดการการดำเนินงานของวงเงินงบประมาณ ไม่มีใครได้รับอนุญาตให้ใช้จ่ายเกินงบประมาณ มันทำหน้าที่เหมือนเบรกของยานพาหนะ

ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว แก้ไขความรับผิดชอบ:

การจัดทำงบประมาณเป็นอุปกรณ์สำคัญในการแก้ไขความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ งบประมาณทำหน้าที่เป็นคำอธิบายงานและกำหนดภารกิจที่จะทำให้สำเร็จ ไม่มีที่ว่างสำหรับการจ่ายเงินให้ผ่านในสภาพแวดล้อมที่เป็นงบประมาณ

viii ประสานงาน:

ทุกแผนกมีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณ เนื่องจากแผนกต่างๆมีความสัมพันธ์ระหว่างกันและเกี่ยวข้องกันพวกเขาจึงถูกบังคับให้ปรึกษากันเพื่อกำหนดงบประมาณตามลำดับ ในที่สุดผู้บริหารระดับสูงจะรวมงบประมาณการทำงานทั้งหมดและเตรียมคนแคระเดี่ยวที่เรียกว่างบประมาณหลัก กระบวนการบูรณาการนี้ช่วยในการประสานงาน

5. การควบคุมสินค้าคงคลัง :

ควบคุมสินค้าคงคลังโดยใช้:

ความสำคัญ:

บัญชีสินค้าคงคลังสำหรับสัดส่วนที่สูงขึ้นของสินทรัพย์หมุนเวียน คำว่าสินค้าคงคลังหมายถึงวัตถุดิบงานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูป การบำรุงรักษาสินค้าคงคลังที่มากเกินไปหมายถึงการปิดกั้นเงินทุนในสินค้าคงคลังต้นทุนคลังสินค้าการประกันสินค้าที่เก็บไว้ให้เช่าอาคารที่มีการเก็บรักษาการเน่าเสียเงินเดือนให้กับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บสินค้าความเสี่ยงจากการล้าสมัยเป็นต้น

ในทางกลับกันการบำรุงรักษาของสินค้าคงคลังต่ำเกินไปหมายถึงอันตรายจากสต็อกสถานการณ์และการหยุดกระบวนการผลิต ในบริบทนี้การบำรุงรักษาสินค้าคงคลังที่เหมาะสมถือว่ามีความสำคัญในการสร้างสมดุลระหว่างระดับสินค้าคงคลังมากเกินไปและน้อยเกินไป

ผม. การวิเคราะห์เบื้องต้น

ii ปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ (EOQ)

สาม. ทันเวลาพอดี

iv การตรึงของระดับสินค้า

ผม. การวิเคราะห์เบื้องต้น:

ภายใต้การวิเคราะห์ ABC รายการสินค้าคงคลังแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม ตามเกณฑ์นี้รายการของมูลค่าการบริโภคสูงซึ่งมีความสำคัญต่อกระบวนการผลิตอยู่ในหมวดหมู่ 'A' รายการที่มีมูลค่าการบริโภคปานกลางอยู่ภายใต้หมวดหมู่ 'B' และหมวดหมู่ 'C' มีรายการของมูลค่าการบริโภคต่ำ ตามแนวคิดนี้ควรให้ความสนใจสูงสุดกับหมวด A เนื่องจากมีความสำคัญที่สุดในแง่ของมูลค่าทางการเงินตามด้วย B และ C

ผู้จัดการคลังสินค้าต้องให้แน่ใจว่าพวกเขาไม่ได้อยู่ในสต็อกเป็นเวลานาน ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการวิเคราะห์ ABC คือเศรษฐกิจขนาดใหญ่ได้รับความคุ้มค่าในการถือครองสินค้าและการลงทุนในสินค้าคงคลังถูกควบคุมและควบคุม ความสำคัญของรายการใด ๆ นั้นไม่ได้ถูกตัดสินในแง่ของมูลค่าทางการเงิน แต่ในแง่ของความสำคัญของมันในกระบวนการผลิต

ii ปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ:

นี่เป็นหนึ่งในวิธีการควบคุมสินค้าคงคลังที่ใช้ในการหาขนาดของปริมาณที่จะสั่งซื้อเพื่อให้ต้นทุนการดำเนินการสินค้าคงคลังและต้นทุนในการสั่งซื้อสินค้าคงคลังเท่ากัน นี่คือปริมาณที่เหมาะสมที่จะสั่งซื้อ มีสองค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องในการกำหนดปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจคือต้นทุนการสั่งซื้อและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ

พวกเขาได้รับตารางเป็นภายใต้:

ต้นทุนการสั่งซื้อ:

ต้นทุนการประมวลผลใบสั่งซื้อ

ข การขนส่ง

ค ตรวจสอบคุณภาพ

d เร่งการสั่งซื้อที่ค้างชำระ

อี เครื่องเขียนและไปรษณีย์

ฉ โทรศัพท์

แบกค่าใช้จ่าย:

เงินเดือนผู้รักษาร้าน

ข การขึงและขยี้

ค เครื่องทำความร้อนและแสงสว่าง

d ค่าเสื่อมราคาบนชั้นวางและเฟอร์นิเจอร์

อี ดอกเบี้ยทุนที่ลงทุนในสินค้าคงคลัง

ฉ ความล้าสมัย

ก. การเสื่อมสภาพ

ชั่วโมง ความเสียหายจากแมลงและค่าใช้จ่ายในการฆ่าเชื้อ

ในกรณีที่ความถี่ในการสั่งซื้อมากขึ้นราคาการสั่งซื้ออาจสูงขึ้นและองค์กรอาจสูญเสียส่วนลดตามปริมาณ กล่าวโดยย่อขนาดคำสั่งซื้อที่เล็กลงจะยิ่งทำให้ต้นทุนการสั่งซื้อมากขึ้น องค์ประกอบที่สำคัญต่อไปคือการแบกต้นทุน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการเป็นสัดส่วนกับขนาดของสินค้าคงคลังที่จัดขึ้นในร้านค้าและเวลาในการจัดเก็บ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะแสดงเป็นอัตราต่อหน่วย

เมื่อคำนวณต้นทุนทั้งสองนี้แล้วปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจจะมาถึงที่สูตรต่อไปนี้:

เมื่อใช้สูตรนี้จะพบปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ ปริมาณนี้ทำให้ต้นทุนในการสั่งซื้อและต้นทุนในการจัดเก็บวัสดุเท่ากัน กล่าวอีกนัยหนึ่งการลงทุนในสินค้าคงคลังได้รับการปรับ

สาม. ทันเวลา (JIT):

นี่คือแนวคิดญี่ปุ่นที่เกิดในช่วงกลางปี ​​1970 ในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า Kanban ด้วยแนวคิดนี้การลงทุนในสินค้าคงคลังถูกนำมาให้น้อยที่สุด เหตุผลเบื้องหลังแนวคิดของ JIT คือองค์กรควรผลิตสินค้าเฉพาะเมื่อลูกค้าต้องการและปริมาณที่ต้องการ สิ่งนี้ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการพกพาและลดต้นทุนในการสั่งซื้อ

แนวคิดของ JIT สามารถใช้ได้กับการผลิตสินค้าที่ได้มาตรฐานซึ่งมีความต้องการที่สอดคล้องกัน แนวคิดนี้เป็นของแอปพลิเคชั่นเล็ก ๆ น้อย ๆ สำหรับองค์กรที่ผลิตสินค้าตามฤดูกาลและไม่ได้มาตรฐาน พวกเขาต้องเผชิญกับการซื้อวัตถุดิบที่ผิดปกติวงจรการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอและการสะสมสินค้าคงคลังที่มากขึ้น

เพื่อฝึกฝนแนวคิด JIT ควรมีการประสานงานที่สมบูรณ์แบบระหว่างองค์กรและสมาชิกของห่วงโซ่อุปทาน แม้แต่ความกังวลในการฝึกฝน JIT ก็ประสบปัญหาเมื่อพวกเขาได้รับคำสั่งซื้อและห่วงโซ่อุปทานก็ถูกรบกวนจากข้อพิพาทกับซัพพลายเออร์ ดังนั้นจึงต้องมีการปรับปรุงสต็อคบัฟเฟอร์เพื่อให้ระบบทำงานได้

iv การตรึงระดับสต็อก:

การกำหนดระดับสต็อคเช่นระดับการสั่งซื้อขั้นต่ำระดับการสั่งซื้อสูงสุดและระดับการสั่งซื้อใหม่ช่วยให้ผู้ดูแลร้านค้าสามารถรักษาขนาดที่เหมาะสมของการตัดสินค้าคงคลังที่มีการ overstocking และอยู่ภายใต้การเก็บสินค้าคงคลัง

6. การบัญชีความรับผิดชอบ:

การบัญชีความรับผิดชอบเป็นระบบการบัญชีโดยการตัดสินผลการปฏิบัติงานของคนต่าง ๆ โดยการประเมินว่าพวกเขาบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับแผนก / แผนก / ส่วนที่พวกเขารับผิดชอบ แต่ละคนรับผิดชอบต่อพื้นที่ปฏิบัติการของเขา มีการกำหนดต้นทุนให้กับแต่ละศูนย์แทนที่จะไปที่ผลิตภัณฑ์ ต้นทุนที่จัดสรรให้กับศูนย์ต้นทุนแบ่งเป็นสองประเภทคือค่าใช้จ่ายที่ไม่สามารถควบคุมได้และควบคุมได้ หัวหน้าศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละคนรับผิดชอบการควบคุมต้นทุนของส่วนงานของเขา

ศูนย์ความรับผิดชอบมีสี่ประเภท

พวกเขาคือ:

ศูนย์ต้นทุน:

ต้นทุนเป็นหนึ่งในศูนย์ความรับผิดชอบที่ผู้จัดการรับผิดชอบในการควบคุมต้นทุน เขา / เธอเป็นผู้รับผิดชอบเงินเดือนวัสดุและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับการทำงานของศูนย์ ตัวอย่างเช่น R & D ทรัพยากรมนุษย์การบัญชี ฯลฯ เป็นตัวแทนของศูนย์ต้นทุน

ศูนย์สรรพากร:

มันเป็นศูนย์กลางที่ผู้จัดการรับผิดชอบรายได้ ประสิทธิภาพของศูนย์ของเขาถูกประเมินในแง่ของผลกำไรที่ได้รับเมื่อเทียบกับกำไรที่ตั้งเป้าหมายไว้ ฝ่ายการตลาดและการขายเป็นศูนย์กลางรายได้

ศูนย์กำไร:

นี่คือหน่วยที่มีในตัว มันเกิดค่าใช้จ่ายและสร้างรายได้ สามารถควบคุมต้นทุนของตัวเองได้ บริษัท ขนาดใหญ่หลายแห่งมีแผนกผลิตภัณฑ์หลายแผนก แต่ละแผนกถูกเรียกว่าศูนย์กำไรโดยแต่ละแผนกทำกำไรสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน

d ศูนย์การลงทุน:

ในศูนย์นี้ผู้จัดการที่รับผิดชอบจะต้องรับผิดชอบในการรับผลตอบแทนจากการลงทุนตามระยะเวลาที่กำหนด ผลตอบแทนการลงทุนใช้เป็นพื้นฐานในการตัดสินผลการดำเนินงานของศูนย์

ครั้งที่สอง ควบคุมผ่านการตรวจสอบ :

1. การตรวจสอบการจัดการ :

ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรขึ้นอยู่กับคุณภาพของการจัดการโดยทั่วไป แต่น่าเสียดายที่ไม่มีเทคนิคการควบคุมใดที่ตัดสินคุณภาพของการจัดการ การตรวจสอบการจัดการเป็นคำตอบสำหรับปัญหานี้ เป็นการประเมินผลการจัดการโดยรวม เป็นการตรวจสอบที่เป็นอิสระและสำคัญของกระบวนการจัดการทั้งหมด

การตรวจสอบนี้ตรวจสอบฟังก์ชั่นการจัดการทั้งหมดรวมถึงนโยบายขั้นตอนการควบคุมและอื่น ๆ เพื่อให้คำแนะนำแก่ผู้บริหารระดับสูงสำหรับการปรับที่จำเป็น ขอบเขตของการตรวจสอบการจัดการกว้าง ในปีพ. ศ. 2505 ไจก์มาร์ตินเดลแห่งสถาบันการจัดการอเมริกันได้กำหนดแนวคิดของการตรวจสอบการจัดการ เขาระบุสิบด้านสำหรับการตรวจสอบการจัดการ

พวกเขารวมถึง:

ผม. โครงสร้างองค์กร

ii การประเมินผู้บริหาร

สาม. ฟังก์ชั่นของคณะกรรมการจัดการ

iv ความมั่นคงของรายได้

v. ฟังก์ชั่นทางเศรษฐกิจ

vi บริการแก่ผู้มีส่วนได้เสีย

ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว วิจัยและพัฒนา

viii นโยบายการคลัง

ix ประสิทธิภาพการผลิต

x แรงขาย

WT Green wood แบ่งการตรวจสอบการจัดการออกเป็นสองส่วน: การตรวจสอบการทำงานของการจัดการและการตรวจสอบการตัดสินใจการจัดการเกี่ยวข้องกับคุณภาพของการตัดสินใจในด้านต่างๆเช่นการวางแผนการตลาดการผลิตการเงินการบัญชีและทรัพยากรบุคคล

2. การตรวจสอบภายนอก :

การตรวจสอบภายนอกเป็นการตรวจสอบและประเมินผลของบัญชีและธุรกรรมทางการเงินขององค์กรโดยผู้ตรวจสอบมืออาชีพที่ไม่ใช่พนักงานขององค์กร พวกเขาตรวจสอบว่าบัญชีได้จัดทำขึ้นตามหลักการบัญชีที่ได้รับการยอมรับมาตรฐานที่ยอมรับและเป็นไปตามบทบัญญัติของพระราชบัญญัติ พวกเขารับรองว่าบัญชีเปิดเผยผลกำไรหรือขาดทุนที่แท้จริงและแสดงมุมมองที่เป็นธรรมของสินทรัพย์และหนี้สินในวันที่กำหนด

จะดำเนินการปีละครั้ง ดำเนินการโดยบุคคลอิสระที่ไม่ได้อยู่ในความเมตตาของผู้บริหาร ดังนั้นรายงานที่ได้รับจากเขาจึงมีความน่าเชื่อถือสูงขึ้นในกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร

3. การตรวจสอบภายใน :

การตรวจสอบนี้ดำเนินการโดยพนักงานขององค์กรในนามของผู้บริหารระดับสูง ขอบเขตของการตรวจสอบถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง มีการดำเนินการเพื่อให้มั่นใจว่าการควบคุมที่มีอยู่นั้นมีประสิทธิภาพและเพียงพอเช่นระบบการจ่ายค่าจ้างระบบการจัดซื้อวัสดุระบบการปกป้องทรัพย์สินระบบการชำระเงินระบบการควบคุมคุณภาพเป็นต้น

พวกเขาให้แน่ใจว่านโยบายและวิธีการที่กำหนดไว้สำหรับด้านต่างๆมีการปฏิบัติตาม; ไม่ว่าจะเป็นการใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดและมีประสิทธิภาพ การสูญเสียอยู่ในขอบเขตที่อนุญาตหรือไม่ - มียามรักษาความปลอดภัยเพียงพอเพื่อปกป้องทรัพย์สินหรือไม่และอื่น ๆ ผลการวิจัยจะถูกนำเสนอต่อผู้บริหารระดับสูงซึ่งใช้พวกเขาในการประเมินกลไกการควบคุมองค์กร

สาม. การควบคุมคุณภาพ :

วิธีการควบคุมคุณภาพ - (a) การพิจารณาความอดทนคือการเบี่ยงเบนที่อนุญาต (ข) การตรวจสอบและทดสอบหน่วย (c) การแยกที่ยอมรับได้จากผู้ที่ไม่สอดคล้องกับคุณภาพที่ไตร่ตรองและ (d) นำสาเหตุของการเบี่ยงเบนไปสู่การจัดการคุณภาพ

เทคนิคต่าง ๆ ของการควบคุมคุณภาพคือ:

1. การตรวจสอบ :

การตรวจสอบคือองค์ประกอบของโปรแกรมควบคุมคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบความสอดคล้องของหน่วยที่ผลิตตามมาตรฐานที่กำหนด การตรวจสอบอาจรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจ ภายใต้การตรวจสอบจากส่วนกลางงานทั้งหมดจะถูกส่งไปยังสถานที่ส่วนกลางเพื่อตรวจสอบคุณภาพที่ได้รับในขณะที่การตรวจสอบแบบกระจายอำนาจจะส่งผู้ตรวจสอบไปยังร้านค้าเพื่อตรวจสอบคุณภาพ การตรวจสอบจะทำผ่านการสุ่มตัวอย่างเป็นหลัก ขนาดตัวอย่างถูกกำหนดทางวิทยาศาสตร์

2. การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (SQC) :

นี่คือการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติสำหรับการบำรุงรักษามาตรฐานคุณภาพ ใช้การสุ่มตัวอย่างแบบสุ่มเป็นระยะในระหว่างการผลิตจริงเพื่อตรวจสอบว่ารักษามาตรฐานคุณภาพที่ยอมรับได้หรือไม่ ถ้าไม่ผลิตจะหยุดการดำเนินการแก้ไข วิธีนี้แจ้งให้ฝ่ายบริหารทราบว่าสิ่งต่าง ๆ เป็นไปตามที่ควรหรือไม่ วิธีนี้ใช้แผนภูมิควบคุมและการสุ่มตัวอย่างการยอมรับเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพ

ผม. แผนภูมิควบคุม:

นี่คืออุปกรณ์กราฟิกที่แสดงการเบี่ยงเบนจากมาตรฐานคุณภาพที่กำหนดโดยการกำหนดขีด จำกัด การควบคุมบนและล่าง

ตราบใดที่คะแนนตัวอย่างตกอยู่ในขีด จำกัด บนและล่างกระบวนการจะถูกควบคุม หากอยู่นอกขีด จำกัด แสดงว่าระบบทำงานผิดปกติ

ii การสุ่มตัวอย่างการยอมรับ:

ขั้นตอน SQC ที่ตรวจสอบผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์แล้วนั้นเป็นที่รู้จักกันว่าเป็นการสุ่มตัวอย่างการยอมรับ มีการกำหนดขีด จำกัด จำนวนข้อบกพร่อง ตัวอย่างจะถูกสุ่มขึ้นมา ในกรณีที่ตัวอย่างอยู่ภายในขีด จำกัด ล็อตนั้นจะได้รับการยอมรับ ดังนั้นการยอมรับหรือการปฏิเสธขึ้นอยู่กับระดับที่กำหนดไว้

3. การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) :

Dr. Edward Deming เป็นสถาปนิกของแนวคิด TQM การจัดการคุณภาพโดยรวมหมายถึงแนวทางของระบบโดยรวมที่มุ่งสร้างองค์กรที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องในทุกขอบเขตการทำงาน การปรับปรุงคุณภาพจึงไม่ จำกัด เฉพาะผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ มันแทรกซึมทั่วทั้งองค์กร

วิธีการนี้มีส่วนเกี่ยวข้องกับทุกฝ่ายในการปรับปรุงคุณภาพของการทำงานขององค์กร การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ TQM สิ่งนี้ต้องการกลไกการบูรณาการที่ช่วยแก้ปัญหากลุ่มการแบ่งปันข้อมูลและความร่วมมือในทุกหน่วยงาน ดังนั้นทั้งองค์กรจึงต้องดำเนินงานเหมือนเป็นทีมที่แน่นแฟ้น

4. Six Sigma :

มันมีต้นกำเนิดล่าสุด Six-sigma เป็นหน่วยวัดทางสถิติและกำหนดส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานจากบรรทัดฐานของข้อบกพร่องที่กำหนด ยิ่งจำนวน sigma สูงเท่าไหร่การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานก็จะน้อยลง ตามแนวคิดนี้กระบวนการผลิตควรมีความแม่นยำถึง 99.99966 เปอร์เซ็นต์สร้างข้อบกพร่องเพียง 3.4 ต่อล้านหน่วย แม้ว่ามันจะเป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จ แต่ก็ต้องการให้ทุกองค์กรประสบความสำเร็จ วิธีนี้ใช้โดย Motorola และ General Electric (GE) ในช่วงปลายทศวรรษ 1980

5. วงกลมคุณภาพ (QC) :

Quality Circle เป็นกลุ่มของพนักงาน 6 ถึง 12 คนที่พบปะกันเป็นประจำเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีผลกระทบต่อพื้นที่ทำงาน กลุ่มนี้ทำงานเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างต่อเนื่องในสถานที่ทำงาน กลุ่มประชุมตามเวลาที่กำหนดในระหว่างสัปดาห์การทำงาน สมาชิกระบุปัญหาและหาทางแก้ไข สมาชิกแวดวงมีอำนาจในการรวบรวมข้อมูลเพื่อแก้ไขปัญหาใด ๆ

สมาชิกได้รับการฝึกอบรมในการแก้ปัญหาการสร้างทีมงานการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติและกระบวนการกลุ่ม QC generally recommends solution for quality and productivity problems which may or may not be implemented by the management. It is not merely a suggestion system or just quality control group. It is not a task force a but permanent feature of the organization. The reason for using QC is to push the decision-making to an organization level at which recommendations can be made by people who do the job and know it better than anyone else.

6. Benchmarking :

This concept was introduced by Mr. Xerox in 1979. This is a continuous process of measuring the products, services and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders. As per this concept, company should honestly analyze its current procedures, and determine areas for improvement. It should carefully choose the competitor worthy of emulation.

For example, Xerox studied the order filling techniques of LL Beon and learned the way to but warehouse cost by 10%. Thus companies can emulate best internal processes and procedures of competitors if they are worth emulating.

7. Economic Value Addition (EVA) :

Hundreds of companies including AT&T, Quaker Oats, Coca-Cola, Philips etc., have set EVA measurement system as a new metric to gauge financial performance. EVA is defined as a company's net (after-tax) operating profit minus the cost of capital invested or capital employed in business.

Measuring performance in terms of EVA is to capture all the things a company can do to add value from its activities such as running business efficiently, satisfying customers, rewarding shareholders and the like. Each department or process in the organization is measured by EVA. Stern Stewart architected the EVA concept in the 1990s.

The use of EVA is a complex one. Enterprises must select from more than 150 possible accounting adjustments to bring about EVA measure. For example, Whirlpool Corporation examined 150 adjustments and finally arrived at the ones thought to make the most difference. The technique is fraught with problems because of differences in the ways EVA measurements are adjusted. Hence companies find it difficult to compare their performance in terms of EVA parameters.

8. International Quality Standards :

A set of international standards for quality management was adopted in the late 1980s by more than 50 nations including the USA. These standards set uniform guidelines as to what manufacturing organizations should do to ensure that their products conform to high quality requirements.

These standards do not specify the input and output in this regard but prescribes some process specifications like training, design, marketing, testing, packaging, record keeping, refining waste disposal, etc. Federal Express, Xerox, GE, Exxon, etc., are some of the companies holding these certificates.

Companies which have put in place a quality management system can successfully negotiate and meet the desired specification. Companies whose facilities pass an independent audit may obtain ISO 1000 standard certificates.

IV Control through Network :

Network analysis is being widely as a tool of management planning and control. Under this approach, a project is split into small activities or operations to be arranged in a logical sequence. The sequence in which various activities or operations involved in a project are executed and the time limit within which they are to be executed is predetermined. A network diagram is drawn to highlight the inter-dependence and inter-relationship among the various operations involved in the project.

The construction of network diagram requires in-depth knowledge about each and every component of a project. Every project is time bound and therefore each activity is to be optimally timed. Every activity is called an operation required to accomplish the goal. It is denoted by an arrow in the diagram. Every activity needs to be completed in a specific time span. An event is a point of time when an activity is begun or completed.

Two most well-known techniques are:

1. PERT, and

2. CPM.

1. Programme Evaluation and Review Technique (PERT) :

PERT is a visual network most appropriate to a managing complex project.

Steps involved in PERT are:

ผม. Breaking down the project into clearly identifiable activities.

ii Constructing a networking diagram showing sequence of activities with a start and end point.

สาม. Preparing three time estimates for the project namely, optimistic time (short times), pessimistic time (longer time) and normal time (likely time).

iv Determining the critical part. It represents the longest path through network in terms of time. Critical path represents the sequence of activities. Sometimes critical factors may intervene and disturb the sequence thereby delaying the project.

v. Modifying the initial plan to minimize the impact of delay.

Characteristics/Time Estimates of PERT:

Various time estimates calculated in PERT techniques are:

Optimistic time (t 0 ) – It is the shortest possible time in which an activity can be completed if everything is favourable.

ข Most likely time (t m ) – It is the time in which the activity is normally expected to be completed under normal contingencies.

ค Pessimistic time (t p ) – It is the time which an activity will take to complete in case of difficulty ie, if most of the things go wrong. It is the longest time among all the three times.

d Expected or average time (t e ) – The expected time (t e ) for each activity can be calculated as –

2. Critical Path Method (CPM) :

Basic principles governing PERT and CPM are one and the same. Critical Path Method (CPM) is applicable to both small and large projects. CPM is a technique, used for planning and controlling the logical sequence of operations for accomplishing a project. This technique involves breaking projects down into various activities and determining the required length of time for each activity.

CPM Planning Steps :

ผม. The CPM planning technique involves the following steps-

Specify all activities in the projects clearly.

ข Arrange activities in logical sequence.

ค An arrow diagram reflecting the sequence relationships must be developed, event and activities are numbered.

d Calculate the time for each activity, mark activity time on arrow diagram. Estimate early, late, start and finishing times.

อี Calculate total float for each activity.

ฉ Mark the critical path on the diagram.

ก. Estimate the project completion time.

ii An activity is referred to as critical when there is no loss of time in determining its start and finish times.

สาม. When there is slight advancement or delay of activities without affecting completion date of the entire project, it is referred as non-critical activity.

iv A node is termed as event, where one activity is finished and next the activity is started.

Differences between PERT and CPM:

PERT:

1. It is a probabilistic model of project planning.

2. Expected project completion time is determined by t 0, t m and t p .

3. This is an event oriented approach.

4. Network diagram is drawn.

5. Dummy activities are inserted to represent sequencing.

6. Critical and non-critical activities are not distinguished.

7. PERT is suited for major projects.

8. Resources may not be used fully.

CPM:

1. It is a deterministic model of planning.

2. Actual time taken is considered as expected project completion time.

3. This is an activity oriented approach.

4. An arrow diagram is drawn.

5. Dummy activities are out of place here.

6. Critical and non-critical activities are clearly defined.

7. This is suited for minor projects.

8. This ensures better utilization of resources.

Application of PERT and CPM :

They are applied in the following areas:

ผม. Large weapon system.

ii Construction project.

สาม. Ship building.

iv Airport infrastructure.

v. New plant construction.

vi New product launch.

ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว Computer installation.

viii Creation of road facilities.

ix Creation of village/model town/satellite housing.

x Construction of Olympic site.

ซีอาน Dam construction.

Advantages of PERT and CPM :

ผม. Tool to Meet Uncertainties:

All critical factors affecting smooth flow of project are analyzed and provided for under PERT and CPM. Hence managers of the project are well equipped to meet possible uncertainties.

ii Tool of Prediction:

It provides a tool for predicting the impact of schedule of changes. Potential trouble spots are detected earlier enough to undertake proactive and preventive measures.

สาม. Practice of MBE Concept:

It facilitates practice of management by exception concept by focusing on critical factors.

iv Facilitating Co-Ordination:

The network needs to be constantly reviewed and updated on the basis of feedback from lower levels. This ensures attention and vigilance at all levels. It is helpful in securing coordination of all departments.

v. Improving Quality of Communication:

Each individual knows what he/she is to do. Task relationships are graphically exhibited. Hence it improves the quality of communication.

Limitations of PERT and CPM :

ผม. Errors arising in the network concept make the chart unreliable as a control-aid.

ii PERT is to be applied to onetime, non-repetitive project. It is unsuited for continuous processes.

สาม. It is time consuming and expensive to implement PERT and CPM, as lot of data need to be collected in this regard.

iv It is unduly emphasizing on time and not on cost.

V. Management Information System (MIS) :

MIS is a network established within an organization to provide managers with timely and accurate information to assist them in decision-making and effectively carrying out the organization's planning, control and other functions. The role of MIS is crucial to control functions. MIS provides information input to practice control system. MIS provides information in fixing standards, measuring actual performance, identifying the performance gap, analyzing the deviations and initiating corrective action. Hence, most of information tools managers' use emerge from MIS.

MIS aids in operation control. Operation control is exercised at two levels namely post action control and steering control. Post action control is aimed at making corrective action after an exercise is completed while steering control envisages making correction during the process of completing an action itself.

VI. Overall Control System:

1. Control through Financial Statement :

The financial statement is one of the prime indicators of its overall effectiveness. It is a summary of the major aspects of an organization's financial status. The information contained in the financial statement is essential in exercising financial control over the organization.

2. Return On Investment (ROI) :

Return on Investment is another technique of overall control. It is also known as Return on Capital Employed (ROCE). It represents the relationship between net profit after interest and tax and the proprietor's funds.

It is calculated as follows:

It is calculated as a percentage. This technique was adopted by the Dupont Company, USA in the year 1919. Now it is used as one of control techniques.

ข้อดี :

ผม. Comparison of Performance:

This technique provides solid basis for inter-firm comparisons and intra-departmental comparisons. It lays emphasis on efficient and effective utilization of resources. It mirrors the operating dimension of an enterprise.

ii Channelizing Resources in Right Direction:

This technique indicates the areas where the resources are fruitfully utilized and where it is not, so that an organization can channelize the resources in the right direction. In short, it is helpful in resource allocation decision. Managers are forced to justify their claim for higher resources allocation in terms of positive performance.

สาม. Decentralization of Authority:

This technique facilitates decentralization of authority. Each department is accountable for certain rate of return while enjoying autonomy in its functioning.

iv Measuring Overall Performance:

This serves as overall control technique in that it reflects the objective of the organization. If this ROI is satisfactory, one can take other measures like costing, ratios, budgeting and reports for granted.

ข้อบกพร่อง :

ผม. Determining the optimum rate of return is a difficult exercise.

ii Another basis in evaluating the asset centres around at what cost the asset should be valued ie, whether at original cost or at depreciated cost or replacement cost. In an inflationary economic trend, the problem of price adjustment is more acute whatever valuation method is adopted.

สาม. It lays too much emphasis on financial factors and non-financial factors, like executive skill, public relations, research and development, employee morale, etc., are ignored under ROI measurement.

iv It discourages risk taking as it tends to encourage conservatism.

3. P&L Statement :

This statement lists all revenues, incomes, gains, loss and expenses the enterprise earned or incurred during the accounting period. The difference between the total of revenues plus gains and the total of expenses plus losses is either net profit or net plus. This is called bottom line.

Controlling by P&L a/c involves comparison of profit and loss of each division or department with one another of the organization or comparison of P&L of the organization over the years or comparison of P&L of the organization with other players in the same industry or comparison of P&L of the organization with other players in the related industry which provides vital information about the areas of strength and weakness and takes appropriate measures to address the weakness and strengthen the strong areas.

4. Balance Sheet :

This statement lists the organization's assets and claims against those assets during a given period at a particular date. It contains information about current assets and fixed assets. The claims against the company include current liability and long term liability. The comparison of balance sheet over the year enables the company to track the trend of growth of assets and liabilities. This helps the analyst get insight into overall performance and areas of weakness.

Similarly, the comparison of balance sheet of the enterprise with similar units in the industry or comparison of balance sheet of the enterprise with the industry leader would expose much insight into its strength and weakness on financial dimension and the enterprise can take measures accordingly.

Usually comparative statements, common size statements and trend percentage calculated on figures in P&L account and balance Sheet enable the enterprise to find out the trend of growth of financial factors (both positive and negative) or trend of certain financial factors over the years. The insight in enterprise gets by analyzing financial statement though the financial tools help in initiating appropriate measures to fine tune it's financial and operating performance.

5. Ratio Analysis :

This is one of the financial tools commonly applied by any enterprise. A ratio is a proportional relationship between two numerically expressed factors. Ratios are expressed in percentages. Analysis of financial statements through ratios helps the organization spot out the problem areas (diagnosis) and helps in predicting the performance of the organization (prognosis). The various ratios calculated are grouped under four major groups, ie, liquidity ratios, leverage ratios, activity ratios and profitability ratios.

Ratio Analysis Groups:

Liquidity Ratios:

ผม. Current ratios – Indicates firm's ability to meet short term obligations using current assets. The norm of current ratio is 2:1.

ii Liquidity ratios – Adequacy of liquidity to meet the short term obligations. The norm of liquid ratios is 1:1.

Leverage Ratios:

This ratio indicates the firm's ability to meet its debt obligations of short term or long term nature. In short, the ratios under this group indicate financial solvency of a firm.

ผม. Leverage ratios – Indicates the extent to which an organization is using external public's money to purchase assets.

ii Interest coverage ratios – Indicates sufficiency of funds to pay fixed financial charges.

สาม. Debt equity ratios – This indicates the proportion of debt component to equity and indicates the financial power of an organization to meet its debt obligations.

Activity Ratios:

These ratios show how the funds of an organization are used.

They take the following forms:

ผม. Inventory ratios – Indicates the extent to which an organization is using external public's money to purchase assets.

ii Receivables turnover – Shows the collection efficiency of an enterprise.

สาม. Debt equity ratios – Shows how effectively the assets are used to generate sales.

d Profitability Ratios:

The ratios under this category indicate the firm's ability to earn profit in relation to sales/investment. Two commonly used ratios are profit margin on sales and profit margin on investment.

ผม. Net profit after interest and taxes – Helps the management avoid the common pitfall of investing heavily in activities that generate the greatest sales volume rather than on those which are genuinely most profitable.

ii ROI – This ratio measures the overall performance of an organization. This helps the management and owners to know how business' is doing in comparison to the investment.

Using Ratios for Control :

ผม. The various ratios of the enterprise need to be compared over the years to know the trend of certain financial factors.

ii The ratios of the enterprise can be compared with ratios of industry leader.

สาม. The ratios of the enterprise can be compared with those of similar units in the industry.

All these exercises may help the company to identify its strength and weakness. Of course, one should understand that ratios serve the function of thermometer which indicates what is what at a given point. No company can entirely base its decisions entirely on ratios.

6. Personal Observation :

Personal observation of employees engaged in activities at work spot by superiors or supervisors has lost its luster. In contemporary context, video cameras installed in work place does what some several years back the superior officers did on the organization daily rounds. Now they are better placed to monitor the entire mobility of human resources through Internal Close Circuit Television.

(ICCT) Personal observation enables the superior to gain first-hand information and impression about the flow of work at various work points. Mechanization of observation saves the manager's time and energy. Besides, it facilitates 24×7 monitoring which is not possible through physical observation on rounds. Employees at work tend to be eternally alert. Idle talk and gossip can be eliminated through direct observation.


Techniques of Controlling – Budget and Cost-Volume-Profit/Break-Even Analysis: With Definitions, Concept, Importance, Presentation, Explanation and Mechanics

Technique # 1. Budget:

Business Budgeting and Break-Even Analysis:

Budgeting is a tool of control. It is a synthesis of the past, present and future. It is an instrument used by management in planning its future activities. It is a periodical statement covering the course of one month or six months, or one year or five years.

In this statement, the management charts out its course for any given period and includes an estimate of sales or production or the expenses involved. It takes due notice of the requirements of the period, including working capital, buildings and equipment, raw material and labour.

คำนิยาม:

According to Harry L. Wylia, a budget is the finished product in the form of final programmes for future operations and expected results. He thinks that a budget results from forward thinking and planning.

In the view of George R. Terry, a budget is the estimate of future needs, whereas, according to Professor Landers, “it is a detailed plan of operations for some specified future period”. The Institute of Works and Cost Accountants of England considers a budget to be a quantitative statement of the policy to be pursued for the purpose of attaining a given objective.

Salient Features of an Effective Budget:

The budget should have the following characteristics:

1. It should be flexible so as to become a tool of cost control.

2. It should plan for the future on the basis of the past belt at the same time, it should not neglect the present and the probable future.

3. It should be made after pooling the efforts of various departmental heads.

4. It should have specificity.

5. It should involve the top management in its planning and in its implementation.

Preparatory Steps for Budgeting:

1. Sound forecasting

2. Well-organised accounting system.

3. Well-organised cost accounting system.

4. Organisation with clearly-defined lines of authority and responsibility.

5. Formation of budget committee.

6. Clearly-defined business policies.

7. Feedback in the form of statistical information and reports.

8. Top management patronage.

9. Length of the budget period.

Technique # 2. Cost-Volume-Profit/Break-Even Analysis:

Concept and Importance:

These days a great deal of importance is attached to cost-volume-profit relationship which, as its name itself implies, is an analysis of three distinct factors — cost, volume and profit. In a scheme of cost-volume-profit analysis, an attempt is made to study the general effect of the different levels of activity upon total revenue and total cost with the help of revenue-output function and cost-output function respectively. Ultimately, this technique measures profits corresponding to the different levels of output.

The study of cost-volume-profit relationship is frequently referred to as “Break-even Analysis”. In the opinion of some, it is a mere misnomer, since the break-even analysis is just incidental to the cost-volume-profit analysis. Contrary to this view, others interpret the term “break-even analysis” in two senses, narrow and broad.

In its narrow sense, it refers to a system of determining that level of operations where total revenue exactly equals total expenses, ie, the level of operation where the undertaking neither earns a profit nor incurs a loss. Considered in its broad sense, break-even analysis denotes a system of analysis that can be used to determine the probable profits at any level of activity.

In a nutshell, break-even analysis is a technique that represents the relationship of costs and revenues to output. An understanding of the interrelationship between these three forces, and of the likely effect that any change in sales volume would generate upon the business is extremely helpful to management in a broad variety of problems involving planning and control. Through the knowledge and information obtained from the break-even analysis, complicated budgeting and profit-planning issues can be made easy and possible.

Thus, the break-even analysis is a vital tool of financial planning and control. However, the accuracy of results would largely depend upon the reliability of the data and validity of the assumptions on which the technique functions.

สมมติฐาน:

Unless some conditions prevail in the undertaking, the break-even analysis cannot be expected to create significant results.

Therefore, the break-even analysis to be a vital and meaningful aid in management decision making requires the following basic assumptions:

1. The total cost can be divided into two watertight components — fixed cost and variable cost. That is to say, as costs are either perfectly variable or absolutely fixed over the entire range of volume of production.

2. Fixed cost remains constant for a specified level of activity. Although the total volume of production may vary from zero to the projected full capacity, the fixed cost does not change in amount.

3. The variable cost varies directly and proportionately with the volume of production. Thus, double the level of activity, the variable cost would be twice that before.

4. The selling price does not change with a change in the volume that of sales. Since all revenue techniques assume a single price for all the units of production, it is variable with the physical volume of production. The revenue assumed from the first unit and from the last unit is equal. This gives a straight-line to the total revenue curve.

5. The firm deals in only one product or in the case of multiple products, all the products have the same contribution margin or the sales mix remains unchanged.

6. There is perfect synchronization between production and sales. This assumes that everything produced is sold and so there is no change in the inventory of finished goods.

Presentation of Break-Even Analysis:

Usually, a break-even analysis is presented graphically, as this method of visual presentation is particularly well-suited to the need of managers to appraise the situation at a cursory glance. The graphical representation of this technique avoids the danger of unnecessary details cropping up in the representation and presents the data and information in the most lucid simplified manner. When presented graphically, the break-even analysis takes the shape of a break-even chart. (See. Fig. 27.1).

A break-even chart shows the profitability or otherwise of an undertaking, corresponding to the different levels of activity and as a result, depicts the point at which total revenues meet total costs exactly. This point is known as the break-even point. The break-even point is the level of activity, where the undertaking neither earns profits nor incurs losses. Hence, it is, also known as “no-profit-no-loss point”.

Given the following information a break-even chart for ABC CO. Ltd., may be presented follows:

(i) Fixed overheads remain constant at Rs.6, 000.

(ii) Variable cost Rs.200 per unit.

(iii) Selling price Rs.600 per ton,

(iv) The tonnage produced and sold is 25.

คำอธิบาย:

In the graph, the following information is summarised:

1. Quantity (sold and produced) has been plotted along the horizontal (x-axis).

2. Revenue and costs have been plotted along the vertical (y-axis).

3. Fixed overheads being constant from zero to projected capacity have been shown by a parallel line to the horizontal axis (Rs.6, 000).

4. The line representing variable costs shows from the point where fixed costs end so as to constitute the total cost curve.

5. Break-even point has been obtained the intersection of the lines representing sales and total cost.

6. At the point of intersection perpendiculars, it drawn on vertical and horizontal axes, is given the break-even point in terms of sales revenue (Rs.9, 000) and quantity produced 05 tons respectively.

7. The margin of safety is the difference between the existing level of output and the level at the break-even point (here it is 10 tons, 25 tons – 15 tons) between A and B.

Mechanics of Break-Even Analysis:

Here it is required that certain items frequently used in this technique be introduced and the calculations of break-even point made with the derivation of various formulas.

1. Break-even Point- The break-even point is at which the total cost line and the sales line (ie, total revenue line) intersect one another on the graph. The spread to the right of point, the point shows the profit potential while that to the left represents the loss potential. This is the level of activity where the undertaking neither earns profits nor incurs losses. Since total revenue and total cost are exactly equal, the break-even point is also the “no-profit-no- loss point”.

2. Angle of Incidence- This is the angle at which the sales line cuts the total cost line. The larger the angle, the higher the rate of profit would be. A narrow, angle shows that even though fixed overheads are recovered, the profit accrued shows a low rate of return. This indicates larger part of variable costs in total cost. In all, the management aims at widening the angle of incidence and improve the rate of profitability.

3. Contribution Margin- Contribution margin refers to the difference between the sales and variable overheads. If both the items are on unit basis, it is Unit Contribution Margin, otherwise it is known as Gross Contribution Margin.

The contribution margin is the fund or pool out of which fixed overheads are to be met and if that leaves any sum, it would be the profit. So, the contribution margin is the excess of unit sales price over the unit variable overheads that contributes to the recovery of fixed overheads and state of profit.

Then, again, profits realised on one individual product cannot be compared with that of other products since apportionment of fixed overheads is not possible for each product. A comparison of the relative contribution margin of each product serves the purpose. Higher the contribution margin in percentage, the product would be more profitable. This concept helps determine the profitability of different products or departments in an undertaking arriving at the best possible sales mix.

Contribution Margin (unit) = Unit Sales Price – Unit Variable Costs.

Gross Contribution Margin = Total Revenue – Total Variable Costs.

4. Margin of Safety- This represents the amount by which the volume of sales exceeds one at break-even point. The margin of safety in a way connotes the extent to which the undertaking can afford to lose the sales or lower the prices and yet remain in business. So it is very important that variable levels margin of safety should be there, otherwise at reduced level of activity may prove disastrous and even endanger the very existence of business.

A high margin of safety usually connotes a low level of fixed overheads. So firms with such a situation are invulnerable in times of reduced level of activities especially in a recessionary period. On the other hand, a low margin of safety is not sufficient to absorb, even fixed overheads in most recessions. This puts the firms out of business.

Algebraically, the margin of safety is-

5. P/V Ratio- Profit Volume Ratio (P/V Ratio) measures the profitability in relation to sales. So it is a measure to compare profitability of different products. Higher the P/V ratio, the high yielding is the product.

Algebraic Representation of BEA:

Basically, there are two approaches two the break-even analysis:

1. Equation technique, and

2. Contribution margin technique.

1. Equation Technique:

A simple equation that represents the relationship of income statement is considered here. For any break-even or profit estimate situation, the equation reads-

Sales = Variable Overheads + Fixed Overheads – Profits.

2. Contribution Margin Technique:

Here, with the help of the concept of contribution margin, the break-even point is calculated. The unit contribution is divided into total fixed expenses to arrive at the number of units to be sold to break-even. So, the equation reads-

Unit Sales Price – Unit Variable Overheads = Unit Contribution.

With this, we compute the break-even point as under-

To take a simple illustration, XYZ Ltd., plans to sell a toy motor at the Gujarat Diwali Fair.

The motors are purchased at Rs.5/- each, on the express condition that all unsold motors shall be returned. The booth rent at the fair is Rs.2, 000/-, payable in advance. The motors will be sold at Rs.9/- each. Determine the number of motors which must be sold-

(а) To break-even

(b) To earn Rs. 400/- as profits.

We shall solve it with both the aforesaid methods.

1. Equation Technique-

ที่นี่

2. Contribution Marginal Technique –

ที่นี่


 

แสดงความคิดเห็นของคุณ