ประเภทของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

ทุกสิ่งที่คุณจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับประเภทของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ กลยุทธ์คือรูปแบบหรือแผนการที่รวมเอานโยบายเป้าหมายและการปฏิบัติที่สำคัญขององค์กรเข้าด้วยกันลำดับในการตัดสินใจเชิงเส้นที่สอดคล้องกัน

มันไม่ง่ายเลยกลยุทธ์มีความหมายหลายอย่าง มันสามารถอธิบายได้ว่า - i แผนหรือแนวคิดที่คล้ายกันนั่นคือทิศทางแนวทางแนวทางปฏิบัติ ii มุมมองเกี่ยวกับวิธีพื้นฐานขององค์กรในการทำสิ่งต่าง ๆ iii รูปแบบที่ให้พฤติกรรมที่สอดคล้องตลอดเวลาและ iv การเล่นหรือ“ การซ้อมรบ” ที่เฉพาะเจาะจงมีวัตถุประสงค์เพื่อเอาชนะคู่แข่งขัน

กลยุทธ์คือคำว่า "ทหาร" Peter Drucker เป็นคนที่ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในปี 1955 ในหนังสือของเขาที่ชื่อว่า "แนวปฏิบัติด้านการจัดการ" ที่นี่เขานิยามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็น“ การตัดสินใจทั้งหมดเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและวิธีการเข้าถึงพวกเขา”

กลยุทธ์ทางธุรกิจมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการของ บริษัท หรือหน่วยธุรกิจภายในกลุ่มอุตสาหกรรมหรือตลาดเฉพาะที่ บริษัท หรือหน่วยธุรกิจให้บริการ

ในบทความนี้เราจะพูดคุยเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจประเภทต่างๆ พวกเขาคือ: - 1. ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน 2. กลยุทธ์ทั่วไปของพนักงานยกกระเป๋า 3. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง 4. กลยุทธ์การมุ่งเน้นและนิช 5. กลยุทธ์ยุทธวิธี


ประเภทของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ: ความเป็นผู้นำด้านค่าใช้จ่าย, พนักงานทั่วไป, การสร้างความแตกต่าง, การมุ่งเน้น, กลยุทธ์เฉพาะและกลยุทธ์

ประเภทของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ - ประเภท 3 อันดับแรก: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนความแตกต่างการมุ่งเน้นและกลยุทธ์เฉพาะ

กลยุทธ์คือรูปแบบหรือแผนการที่รวมเอานโยบายเป้าหมายและการปฏิบัติที่สำคัญขององค์กรเข้าด้วยกันลำดับในการตัดสินใจเชิงเส้นที่สอดคล้องกัน มันไม่ง่ายเลยกลยุทธ์มีความหมายหลายอย่าง

สามารถอธิบายเป็น:

ผม. แผนหรือแนวคิดที่คล้ายกันนั่นคือทิศทางแนวทางแนวทางปฏิบัติ

ii มุมมองเกี่ยวกับวิธีพื้นฐานขององค์กรในการทำสิ่งต่าง ๆ

สาม. รูปแบบที่ให้พฤติกรรมที่สอดคล้องกันตลอดเวลา

iv การเล่นหรือ“ การซ้อมรบ” ที่เฉพาะเจาะจงมีวัตถุประสงค์เพื่อเอาชนะคู่แข่งขัน

กลยุทธ์คือคำว่า "ทหาร" Peter Drucker เป็นคนที่ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในปี 1955 ในหนังสือของเขาที่ชื่อว่า "แนวปฏิบัติด้านการจัดการ" ที่นี่เขานิยามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็น“ การตัดสินใจทั้งหมดเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและวิธีการเข้าถึงพวกเขา”

อย่างไรก็ตามความสำคัญของแนวคิดได้รับการตระหนักอย่างเต็มที่เมื่อผู้บุกเบิกอย่างอัลเฟรดแชนด์เลอร์และไมเคิลพอร์เตอร์ได้พัฒนากลยุทธ์การทำงานซึ่งถือได้ว่าเป็นแนวทางแบบคลาสสิก มันเกี่ยวข้องกับการใช้เทคนิคการออกแบบอย่างเป็นทางการและเป็นระบบ มันเน้นแผนการระยะยาวและไม่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ

มากหรือน้อยนั้นจะไม่สนใจองค์ประกอบของมนุษย์ มันขึ้นอยู่กับปริมาณและมุ่งเน้นภายนอก ในทางกลับกันนักเขียนในภายหลังให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ด้านมนุษย์และคุณภาพ พวกเขาเห็นว่า "กลยุทธ์" เป็นวิวัฒนาการ มันแสดงให้เห็นว่า "พฤติกรรมองค์กร" เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการขององค์กร

ประเภทที่ 1 การเป็นผู้นำด้านต้นทุน:

การเป็นผู้นำต้นทุนเป็นสถานการณ์ที่ผู้นำตลาดกำหนดราคาของผลิตภัณฑ์หรือบริการและคู่แข่งรู้สึกว่าถูกบังคับให้ตรงกับราคานั้น

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอาจชัดเจนที่สุดในสามกลยุทธ์ทั่วไป ในนั้น บริษัท มุ่งมั่นที่จะกลายเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำในอุตสาหกรรมของตน บริษัท มีขอบเขตที่กว้างและให้บริการกลุ่มอุตสาหกรรมจำนวนมากและอาจดำเนินการในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องความกว้างของ บริษัท มักมีความสำคัญต่อความได้เปรียบด้านต้นทุน

แหล่งที่มาของความได้เปรียบด้านต้นทุนมีความหลากหลายและขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรม พวกเขาอาจรวมถึงการแสวงหาการประหยัดจากขนาดเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์การเข้าถึงวัตถุดิบและปัจจัยอื่น ๆ ผลิตภัณฑ์ต้นทุนต่ำจะต้องค้นหาและใช้ประโยชน์จากแหล่งที่มาของความได้เปรียบด้านต้นทุนทั้งหมด ผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำมักจะขายผลิตภัณฑ์ 'มาตรฐาน' หรือ 'ไม่หรูหรา' และให้ความสำคัญอย่างมากกับการเก็บเกี่ยวขนาดหรือได้เปรียบด้านต้นทุนอย่างสมบูรณ์จากแหล่งที่มาทั้งหมด

หาก บริษัท สามารถบรรลุและรักษาความเป็นผู้นำด้านต้นทุนได้ บริษัท นั้นก็จะเป็นผู้มีประสิทธิภาพโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมหาก บริษัท สามารถควบคุมราคาได้ที่หรือใกล้กับค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ที่ราคาเทียบเท่าหรือต่ำกว่าคู่แข่งขันตำแหน่งต้นทุนต่ำของผู้นำต้นทุนแปลเป็นผลตอบแทนที่สูงขึ้น

อย่างไรก็ตามผู้นำต้นทุนไม่สามารถเพิกเฉยต่อฐานของความแตกต่างได้ หากผลิตภัณฑ์ของตนไม่ได้รับการยอมรับว่าเทียบเท่าหรือเป็นที่ยอมรับของผู้ซื้อผู้นำต้นทุนจะถูกบังคับให้ลดราคาต่ำกว่าคู่แข่งเพื่อรับยอดขาย สิ่งนี้อาจทำให้ผลประโยชน์ของสถานะต้นทุนที่เหมาะสมเป็นโมฆะ

ผู้นำต้นทุนต้องบรรลุความเท่าเทียมกันหรือความใกล้ชิดในฐานของความแตกต่างเมื่อเทียบกับคู่แข่งเพื่อเป็นนักแสดงที่เหนือกว่าค่าเฉลี่ยถึงแม้ว่ามันจะต้องอาศัยความเป็นผู้นำด้านต้นทุนสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน ความแตกต่างในฐานของความแตกต่างช่วยให้ผู้นำต้นทุนในการแปลความได้เปรียบด้านต้นทุนเป็นผลกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งโดยตรง ความใกล้ชิดในการสร้างความแตกต่างหมายความว่าการลดราคาที่จำเป็นเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดที่ยอมรับได้นั้นไม่ได้ชดเชยความได้เปรียบด้านต้นทุนของผู้นำต้นทุนและด้วยเหตุนี้ผู้นำต้นทุนจะได้รับผลตอบแทนสูงกว่าค่าเฉลี่ย

ตรรกะเชิงกลยุทธ์ของการเป็นผู้นำด้านราคามักต้องการให้ บริษัท เป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่ใช่หนึ่งในหลาย ๆ บริษัท ที่แย่งตำแหน่งนี้ บริษัท หลายแห่งได้ทำข้อผิดพลาดทางกลยุทธ์อย่างร้ายแรงโดยไม่สามารถจดจำสิ่งนี้ได้ เมื่อมีผู้นำต้นทุนที่ต้องการมากกว่าหนึ่งการแข่งขันในหมู่พวกเขามักจะรุนแรงเพราะทุกส่วนแบ่งการตลาดมีความสำคัญ

หากไม่มี บริษัท ใดที่สามารถเป็นผู้นำต้นทุนและ“ ชักชวน” คนอื่น ๆ ให้ละทิ้งกลยุทธ์ของพวกเขาผลที่ตามมาสำหรับผลกำไร (และโครงสร้างอุตสาหกรรมในระยะยาว) อาจก่อให้เกิดหายนะดังเช่นกรณีในอุตสาหกรรมปิโตรเคมีหลายแห่ง ดังนั้นความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจึงเป็นกลยุทธ์ที่ต้องอาศัยการยึดเอาเสียก่อนเว้นแต่ว่าการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญช่วยให้ บริษัท สามารถเปลี่ยนตำแหน่งต้นทุนได้อย่างรุนแรง

การลงทุนในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนโดยการลดลงของเส้นโค้งประสบการณ์เป็นวิธีการทั่วไปในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท ความสำเร็จขึ้นอยู่กับปัจจัยที่เป็นพื้นฐานของประสบการณ์ ในการเป็นผู้นำด้านราคาความแตกต่างระหว่างการปฏิเสธต้นทุนที่เกิดขึ้น ณ จุดใดเวลาหนึ่งและการลดลงของต้นทุนที่อาจเกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปสามารถทราบได้

สิ่งนี้ทำให้เราพิจารณาแนวคิดประสบการณ์ที่ได้รับการแก้ไขซึ่งมีความสัมพันธ์แบบไดนามิกระหว่างอัตราการผลิตของ บริษัท การผลิตสะสมและต้นทุนต่อหน่วยได้รับการพิจารณาอย่างชัดเจน มันให้การวิเคราะห์รายละเอียดของความสัมพันธ์การเรียนรู้ที่หลากหลายและความหมายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาสำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการลงทุนในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน นอกจากนี้ยังพิสูจน์วิเคราะห์ว่าการลงทุนดังกล่าวควรเกิดขึ้นเฉพาะเมื่อมีการเรียนรู้

บริษัท ที่ดำเนินกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจะพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการลดต้นทุนทางเศรษฐกิจให้ต่ำกว่าคู่แข่ง นโยบายนี้ประสบความสำเร็จเมื่อให้ผลกำไรสูงและผลตอบแทนการลงทุนที่เหนือกว่า

ทักษะและทรัพยากรที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในกลยุทธ์นี้คือการลงทุนอย่างยั่งยืนและการเข้าถึงเงินทุน ทักษะวิศวกรรมกระบวนการที่เหนือกว่า การกำกับดูแลที่ดีและแรงจูงใจของกำลังแรงงาน; ผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบเพื่อความสะดวกในการผลิต ระบบการกระจายต้นทุนต่ำ

กลยุทธ์นี้ต้องการการควบคุมต้นทุนที่เข้มงวด สิ่งนี้มักจะทำโดยใช้วิธีการคิดต้นทุนเต็มรูปแบบหรือการคิดต้นทุนตามกิจกรรมด้วยรายงานการควบคุมที่ละเอียดและละเอียดบ่อยครั้งโครงสร้างขององค์กรควรมีความชัดเจนและความรับผิดชอบที่ชัดเจน องค์กรมักให้สิ่งจูงใจตามการบรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณที่เข้มงวด ฯลฯ

เพื่อที่จะยังคงเป็นผู้นำด้านต้นทุน บริษัท พยายามหลีกเลี่ยงปัจจัยเหล่านั้นที่อาจทำให้เกิดการประหยัดต่อขนาด มันต้องทำงานภายในขอบเขตทางกายภาพของขนาดที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงานและมุ่งเน้นไปที่ตลาดและซัพพลายเออร์บางครั้งในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่ จำกัด

กลยุทธ์ผู้ผลิตต้นทุนต่ำทำงานได้ดีที่สุดเมื่อผู้ซื้อมีขนาดใหญ่และมีอำนาจต่อรองที่สำคัญ การแข่งขันด้านราคาระหว่างผู้ขายสินค้าเป็นปัจจัยสำคัญในการแข่งขัน ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมเป็นสินค้ามาตรฐานที่หาได้ง่ายจากผู้ขายที่หลากหลาย มีหลายวิธีในการบรรลุถึงความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าต่อผู้ซื้อ ผู้ซื้อต้องเสียค่าใช้จ่ายในการสับเปลี่ยนต่ำในการเปลี่ยนจากผู้ขายรายหนึ่งเป็นอีกรายและมีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าในราคาที่ดีที่สุด

ผู้นำต้นทุนต่ำอยู่ในตำแหน่งที่แข็งแกร่งที่สุดในการกำหนดราคาตามราคาตลาดและกลยุทธ์นี้ให้การป้องกันที่น่าดึงดูดใจต่อกองกำลังการแข่งขัน สถานะต้นทุนของมันให้การป้องกันจากคู่แข่งเพราะต้นทุนที่ต่ำกว่าหมายความว่ามันยังสามารถรับผลตอบแทนได้หลังจากที่คู่แข่งได้ทำการแข่งขันเพื่อทำกำไรผ่านการแข่งขัน มันได้รับการคุ้มครองจากผู้ซื้อที่ทรงพลังเพราะผู้ซื้อสามารถใช้พลังงานได้เพียงราคาที่ต่ำกว่าและจะเป็นไปได้เฉพาะกับคู่แข่งรายต่อไปที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเท่านั้น

ต้นทุนที่ต่ำกว่าช่วยป้องกันซัพพลายเออร์เนื่องจากองค์กรมีความยืดหยุ่นในการรับมือกับการเพิ่มขึ้นของต้นทุนการผลิต ผู้เข้าร่วมใหม่จะพบว่าเป็นการยากที่จะเอาชนะอุปสรรคในการเข้าประเทศเนื่องจากการประหยัดต่อขนาดที่ต้องการและเนื่องจากกิจกรรมที่ดำเนินการเพื่อให้ได้ต้นทุนต่ำนั้นมีทั้งที่หายากและมีค่าใช้จ่ายสูงในการลอกเลียนแบบ

ในที่สุดก็วางองค์กรในตำแหน่งที่ดีเมื่อรับมือกับสารทดแทนเมื่อเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรม

มีความเสี่ยงจำนวนมากในการใช้กลยุทธ์นี้ ความเสี่ยงเหล่านี้เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงที่ร้ายแรงที่สุดในการเป็นผู้นำต้นทุนคือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่ทำให้การลงทุนในอดีตหรือการเรียนรู้ขององค์กรเป็นโมฆะ บางครั้งการที่ผู้บริหารไม่สามารถมองเห็นหรือคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในผลิตภัณฑ์หรือการเปลี่ยนแปลงของตลาดเป็นอุปสรรคอย่างมาก ข้อได้เปรียบขององค์กรยังสามารถทำให้เป็นกลางได้หากมีการเรียนรู้ต้นทุนต่ำโดยผู้มาใหม่ในอุตสาหกรรมหรือเงินเฟ้อในต้นทุนของวัสดุหรือกระบวนการที่ทำให้องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขัน

ประเภทที่ 2 ความแตกต่าง:

กลยุทธ์ทั่วไปที่สองคือความแตกต่าง ในกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง บริษัท พยายามที่จะมีความโดดเด่นในอุตสาหกรรมตามขนาดที่ผู้ซื้อให้ความสำคัญ มันเลือกคุณลักษณะอย่างน้อยหนึ่งอย่างที่ผู้ซื้อจำนวนมากในอุตสาหกรรมรับรู้ว่ามีความสำคัญและจัดวางตำแหน่งเฉพาะเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น มันเป็นรางวัลสำหรับความเป็นเอกลักษณ์ด้วยราคาพรีเมี่ยม

วิธีการสร้างความแตกต่างเป็นสิ่งที่แปลกประหลาดในการเข้าถึงอุตสาหกรรม การสร้างความแตกต่างนั้นขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ของตัวเองระบบการส่งมอบที่จำหน่าย, วิธีการทางการตลาดและปัจจัยอื่น ๆ สำหรับอุปกรณ์ก่อสร้างเช่นความแตกต่างของ Caterpillar Tractor ขึ้นอยู่กับความทนทานของผลิตภัณฑ์การบริการอะไหล่ที่มีอยู่และเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่ดีเยี่ยม ในเครื่องสำอางความแตกต่างมีแนวโน้มที่จะขึ้นอยู่กับภาพผลิตภัณฑ์และการวางตำแหน่งของเคาน์เตอร์ในร้านค้า

บริษัท ที่สามารถประสบความสำเร็จและรักษาความแตกต่างได้จะเป็นนักแสดงที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรมของ บริษัท หากราคาสูงกว่าต้นทุนพิเศษที่เกิดขึ้น ดังนั้นผู้สร้างความแตกต่างจึงต้องแสวงหาวิธีการสร้างความแตกต่างที่นำไปสู่ราคาพรีเมี่ยมที่สูงกว่าต้นทุนของการสร้างความแตกต่าง

ผู้ที่แตกต่างไม่สามารถเพิกเฉยต่อสถานะต้นทุนได้เนื่องจากราคาพรีเมี่ยมจะถูกยกเลิกโดยตำแหน่งต้นทุนที่ต่ำกว่าอย่างเห็นได้ชัด ความแตกต่างจึงมีจุดมุ่งหมายที่ความเท่าเทียมกันราคาหรือความใกล้ชิดกับคู่แข่งโดยการลดค่าใช้จ่ายในทุกพื้นที่ที่ไม่ส่งผลกระทบต่อความแตกต่าง

ตรรกะของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนั้นกำหนดให้ บริษัท ต้องเลือกคุณสมบัติที่จะแยกความแตกต่างของตัวเองซึ่งแตกต่างจากคู่แข่ง บริษัท จะต้องไม่ซ้ำกันในบางสิ่งบางอย่างอย่างแท้จริงหรือถูกมองว่าไม่เหมือนใครหากคาดว่าจะมีราคาสูง ตรงกันข้ามกับความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอย่างไรก็ตามอาจมีกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จมากกว่าหนึ่งรายการในอุตสาหกรรมหากมีคุณลักษณะหลายอย่างที่ผู้ซื้อให้ความสำคัญ

ในกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง บริษัท พยายามที่จะไม่ซ้ำกันในอุตสาหกรรมตามมิติที่มีมูลค่าโดยผู้ซื้ออย่างกว้างขวาง มันเลือกคุณลักษณะอย่างน้อยหนึ่งอย่างที่ผู้ซื้อจำนวนมากในอุตสาหกรรมรับรู้ว่ามีความสำคัญและจัดวางตำแหน่งเฉพาะเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น การสร้างความแตกต่างจะทำให้ผู้ซื้อต้องการผลิตภัณฑ์ / บริการของ บริษัท มากกว่าแบรนด์ของคู่แข่ง องค์กรที่ดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวสามารถคาดหวังรายรับ / กำไรขั้นต้นที่สูงขึ้นและเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

ความท้าทายในการค้นหาวิธีที่จะสร้างความแตกต่างที่สร้างคุณค่าให้กับผู้ซื้อและไม่ได้คัดลอกหรือจับคู่โดยคู่แข่งได้อย่างง่ายดาย ทุกสิ่งที่ บริษัท สามารถทำได้เพื่อสร้างคุณค่าให้กับผู้ซื้อคือพื้นฐานที่เป็นไปได้สำหรับการสร้างความแตกต่าง

ความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จจะสร้างแนวป้องกันต่อห้ากองกำลังแข่งขัน มันให้ฉนวนกันความร้อนกับการแข่งขันเนื่องจากแบรนด์ความภักดีของลูกค้าและจึงลดความไวต่อราคา ความภักดีของลูกค้ายังเป็นการสร้างความไม่พอใจให้กับผู้เข้ามาใหม่ซึ่งจะต้องเอาชนะเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

คู่แข่งไม่น่าจะปฏิบัติตามแนวทางที่คล้ายกันหากผู้ซื้อให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์และบริการที่แตกต่าง หากพวกเขาทำสิ่งนี้จะนำไปสู่สถานการณ์ที่หลวมสำหรับพวกเขา ผลตอบแทนที่สูงขึ้นของกลยุทธ์ให้ส่วนต่างที่สูงกว่าในการจัดการกับซัพพลายเออร์ อำนาจของผู้ซื้อลดลงเนื่องจากไม่มีทางเลือกอื่นที่คล้ายคลึงกัน ในที่สุด บริษัท ที่มีความแตกต่างเพื่อบรรลุความภักดีของลูกค้าควรอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการแข่งขันกับสินค้าทดแทนมากกว่าคู่แข่ง

ความได้เปรียบในการแข่งขันจากการสร้างความแตกต่างนั้นยั่งยืนถ้ากิจกรรมที่ทำเพื่อให้เกิดความแตกต่างนั้นหายากและมีค่าใช้จ่ายสูงในการลอกเลียนแบบ กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่น่าสนใจที่สุดคือการเลียนแบบที่รวดเร็วหรือไม่แพง การสร้างความแตกต่างนั้นมีแนวโน้มที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่น่าดึงดูดและยาวนานเมื่ออยู่บนพื้นฐานของความเหนือกว่าทางเทคนิคคุณภาพการให้บริการสนับสนุนแก่ลูกค้าและความสามารถหลักขององค์กร

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้ผลดีที่สุดเมื่อมีหลายวิธีในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ / บริการและความแตกต่างเหล่านี้ถูกรับรู้โดยผู้ซื้อว่ามีคุณค่าหรือเมื่อผู้ซื้อต้องการและการใช้งานของรายการนั้นมีความหลากหลาย กลยุทธ์มีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีคู่แข่งไม่กี่รายที่ใช้วิธีการสร้างความแตกต่างในลักษณะเดียวกัน มีความเสี่ยงในกลยุทธ์นี้เมื่อค่าใช้จ่ายของความแตกต่างมากเกินไปหรือเมื่อผู้ซื้อมีความซับซ้อนมากขึ้นและต้องการความแตกต่างลดลง

ประเภท # 3 กลยุทธ์การมุ่งเน้นและนิช:

กลยุทธ์ทั่วไปที่สามคือการมุ่งเน้น กลยุทธ์นี้ค่อนข้างแตกต่างจากกลยุทธ์อื่นเนื่องจากวางตัวเลือกขอบเขตการแข่งขันที่แคบในอุตสาหกรรม ผู้สนใจเลือกเซ็กเมนต์ของกลุ่มเซ็กเมนต์ในอุตสาหกรรมและปรับแต่งกลยุทธ์เพื่อให้บริการแก่การยกเว้นของผู้อื่น ด้วยการปรับกลยุทธ์นี้ให้เหมาะสมสำหรับกลุ่มเป้าหมายผู้มุ่งเน้นจะพยายามบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในกลุ่มเป้าหมายแม้ว่าจะไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขันโดยรวมก็ตาม

กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองรูปแบบในการมุ่งเน้นด้านต้นทุน บริษัท พยายามแสวงหาความได้เปรียบด้านต้นทุนในส่วนของเป้าหมายในขณะที่อยู่ในจุดสนใจที่แตกต่างและ บริษัท พยายามที่จะสร้างความแตกต่างในส่วนของเป้าหมาย กลยุทธ์การมุ่งเน้นที่แตกต่างกันนั้นอยู่ที่ความแตกต่างระหว่างกลุ่มเป้าหมายของผู้โฟกัสและกลุ่มอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม กลุ่มเป้าหมายจะต้องมีผู้ซื้อที่มีความต้องการผิดปกติหรือระบบการผลิตและการจัดส่งที่ให้บริการที่ดีที่สุดในกลุ่มเป้าหมายจะต้องแตกต่างจากกลุ่มอุตสาหกรรมอื่น ๆ

การมุ่งเน้นด้านต้นทุนใช้ประโยชน์จากความแตกต่างของพฤติกรรมต้นทุนในบางเซ็กเมนต์ในขณะที่การมุ่งเน้นที่การสร้างความแตกต่างเป็นการใช้ประโยชน์จากความต้องการพิเศษของผู้ซื้อในบางเซ็กเมนต์ ความแตกต่างดังกล่าวบอกเป็นนัยว่ากลุ่มดังกล่าวมีการให้บริการที่ไม่ดีโดยคู่แข่งที่มีกลุ่มเป้าหมายกว้างซึ่งให้บริการในเวลาเดียวกันกับที่ให้บริการผู้อื่น

ผู้โฟกัสสามารถบรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันโดยการทุ่มเทให้กับส่วนต่างๆโดยเฉพาะ ความกว้างของเป้าหมายนั้นเป็นเรื่องของการศึกษาระดับปริญญา แต่สาระสำคัญของการมุ่งเน้นคือการใช้ประโยชน์จากความแตกต่างของเป้าหมายที่แคบจากความสมดุลของอุตสาหกรรม การโฟกัสในที่แคบและ / หรือตัวมันเองนั้นไม่เพียงพอสำหรับประสิทธิภาพที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย

ผู้โฟกัสใช้ประโยชน์จากการเพิ่มประสิทธิภาพย่อยในทิศทางใดทิศทางหนึ่งโดยคู่แข่งที่มีการกำหนดเป้าหมายกว้าง คู่แข่งอาจมีประสิทธิภาพต่ำกว่าในการตอบสนองความต้องการของกลุ่มเฉพาะซึ่งเปิดโอกาสในการมุ่งเน้นความแตกต่าง คู่แข่งที่มีการกำหนดเป้าหมายกว้างอาจดำเนินการเกินกว่าที่จะตอบสนองความต้องการของกลุ่มซึ่งหมายความว่าพวกเขาแบกรับสูงกว่าต้นทุนที่จำเป็นในการให้บริการ โอกาสในการมุ่งเน้นด้านต้นทุนอาจมีอยู่เพียงแค่ตอบสนองความต้องการของกลุ่มดังกล่าวและไม่มากไปกว่านั้น

กลยุทธ์ทั่วไปของการมุ่งเน้นอยู่ที่การเลือกขอบเขตการแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรม ผู้สนใจเลือกกลุ่มหรือกลุ่มของกลุ่มในอุตสาหกรรมหรือซื้อกลุ่มหรือตลาดทางภูมิศาสตร์และปรับแต่งกลยุทธ์ในการให้บริการพวกเขาเพื่อการยกเว้นของผู้อื่น ความสนใจขององค์กรมุ่งเน้นไปที่ส่วนแคบ ๆ ของตลาดโดยรวมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บริการลูกค้าในตลาดเป้าหมายได้ดีกว่าคู่แข่ง นโยบายการทำงานของแต่ละองค์กรสร้างขึ้นด้วยความคิดนี้

มีสองด้านสำหรับกลยุทธ์นี้การมุ่งเน้นด้านต้นทุนและการมุ่งเน้นที่ความแตกต่าง ในการมุ่งเน้นด้านต้นทุน บริษัท พยายามแสวงหาความได้เปรียบด้านต้นทุนในตลาดเป้าหมาย วัตถุประสงค์คือเพื่อให้ได้ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งในการให้บริการตลาด นี่เป็นกลยุทธ์ที่ผู้ผลิตต้นทุนมุ่งเน้นไปที่ตลาดเป้าหมายเท่านั้น สิ่งนี้ต้องการให้องค์กรระบุกลุ่มผู้ซื้อด้วยความต้องการ / ความพึงพอใจที่มีค่าใช้จ่ายน้อยกว่าเมื่อเทียบกับส่วนที่เหลือของตลาด การมุ่งเน้นที่แตกต่างนำเสนอบางสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่งรายอื่น บริษัท พยายามที่จะสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าในตลาดเป้าหมาย

กลยุทธ์การมุ่งเน้นที่แตกต่างของทั้งสองอยู่บนความแตกต่างระหว่างตลาดเป้าหมายของผู้มุ่งเน้นและตลาดอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม ตลาดเป้าหมายจะต้องมีผู้ซื้อที่มีความต้องการผิดปกติหรือระบบการผลิตและการส่งมอบที่ให้บริการที่ดีที่สุดในตลาดเป้าหมายจะต้องแตกต่างจากตลาดอื่น ๆ การมุ่งเน้นด้านต้นทุนใช้ประโยชน์จากความแตกต่างของพฤติกรรมต้นทุนในบางตลาด ในขณะที่การมุ่งเน้นความแตกต่างอธิบายถึงความต้องการพิเศษของผู้ซื้อในบางตลาด ผู้มุ่งเน้นอาจทำทั้งสองอย่างเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนแม้ว่าจะเป็นเรื่องยาก

กลยุทธ์การมุ่งเน้นจะประสบความสำเร็จหากองค์กรสามารถเลือกช่องทางการตลาดที่ผู้ซื้อมีความต้องการพิเศษความต้องการพิเศษหรือความต้องการเฉพาะและพวกเขาพัฒนาความสามารถเฉพาะเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้ซื้อเป้าหมาย แม้ว่ากลยุทธ์การมุ่งเน้นจะไม่ได้ต้นทุนหรือความแตกต่างจากมุมมองของตลาดโดยรวม แต่ก็บรรลุเป้าหมายนี้ในเป้าหมายที่แคบ

อย่างไรก็ตามตลาดจะต้องมีขนาดใหญ่พอที่จะทำกำไรและมีศักยภาพในการเติบโต องค์กรต้องระบุกลุ่มผู้ซื้อหรือส่วนของสายผลิตภัณฑ์ที่ต้องการคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ซ้ำกัน หรือต้องระบุภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่สามารถให้บริการดังกล่าวได้

การมุ่งเน้นให้องค์กรพัฒนาทักษะและทรัพยากรเพื่อรองรับตลาดอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาป้องกันตัวเองจากการท้าทายผ่านความปรารถนาดีของลูกค้าที่พวกเขาสร้างขึ้นและความสามารถที่เหนือกว่าในการให้บริการผู้ซื้อในตลาด

อำนาจการแข่งขันของกลยุทธ์การมุ่งเน้นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเมื่ออุตสาหกรรมมีเซ็กเมนต์ที่เติบโตอย่างรวดเร็วซึ่งใหญ่พอที่จะทำกำไรได้ แต่มีขนาดเล็กพอที่จะเป็นที่สนใจรองจากคู่แข่งรายใหญ่และไม่มีคู่แข่งอื่น ๆ ที่มุ่งเน้นกลุ่ม ตำแหน่งของพวกเขาแข็งแกร่งขึ้นเนื่องจากผู้ซื้อในกลุ่มนั้นต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านหรือคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเอง

ความสามารถเฉพาะของผู้โฟกัสในการให้บริการเฉพาะกลุ่มตลาดเป้าหมายสร้างการป้องกันกองกำลังการแข่งขัน การมุ่งเน้นหมายความว่าองค์กรทั้งสองมีตัวเลือกต้นทุนต่ำเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ความแตกต่างสูงหรือทั้งสองอย่าง ตรรกะที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สำหรับความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและความแตกต่างก็มีให้ที่นี่เช่นกัน


ประเภทของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ - 3 ประเภทหลัก: ความเป็นผู้นำต้นทุนความแตกต่างและกลยุทธ์การมุ่งเน้น

1. กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน:

บริษัท สามารถบรรลุตำแหน่งผู้นำด้านต้นทุน (ต้นทุนต่ำ) ได้ก็ต่อเมื่อสามารถผลิตจัดหาสินค้าหรือบริการด้วยต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ที่นี่หนึ่งควรทราบว่าต้นทุนต่ำไม่ได้หมายความว่าต้นทุนต่ำสุดที่เป็นไปได้แน่นอนมันเป็นเพียงต่ำกว่าคู่แข่ง

ในกระบวนการใช้กลยุทธ์นี้ผู้จัดการไม่ควรแยกคุณลักษณะและบริการที่จำเป็นจากจุดของผู้ซื้อ ผู้จัดการต้องระบุแหล่งที่มาของความได้เปรียบด้านต้นทุนซึ่งแตกต่างจากโครงสร้างอุตสาหกรรมหนึ่งไปยังโครงสร้างอุตสาหกรรมอื่น มีเก้าวิธีที่สำคัญในการบรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนในการดำเนินกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่า

พวกเขาคือ:

ผม. การประหยัดจากขนาด - ผลประโยชน์นี้เกิดขึ้นเมื่อองค์กรประสบความสำเร็จในปริมาณมากที่กระจายต้นทุนออกไปเช่นการโฆษณาการวิจัยและพัฒนาในปริมาณมาก

ii ผลการเรียนรู้โค้ง - ประโยชน์ของเส้นโค้งการเรียนรู้เกิดขึ้นจากประสบการณ์ของบุคลากร บริษัท ในกิจกรรมต่าง ๆ เช่นแผนผังโรงงานการออกแบบผลิตภัณฑ์การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ เป็นต้น เป็นการดีกว่าที่จะจดจำคำสุภาษิต“ การฝึกฝนทำให้ผู้ชายสมบูรณ์แบบ”

สาม. ต้นทุนของการป้อนทรัพยากรที่สำคัญ - การป้อนทรัพยากรที่สำคัญสำหรับผลิตภัณฑ์การผลิตเป็นวัตถุดิบและที่สองคือแรงงาน ผู้จัดการกองวัตถุดิบที่มีคุณภาพในราคาที่เหมาะสมและพยายามใช้แรงงาน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่รวมกัน) เพื่อเพิ่มผลผลิตและลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วย

iv เชื่อมโยงค่าใช้จ่ายกับกิจกรรมอื่น ๆ ใน บริษัท - โดยทั่วไปค่าใช้จ่ายของกิจกรรมหนึ่งได้รับผลกระทบจากกิจกรรมอื่น ๆ ที่ดำเนินการ ลดค่าใช้จ่ายด้วยความร่วมมือระหว่างและระหว่างกิจกรรม ตัวอย่างเช่นกิจกรรมของซัพพลายเออร์อาจมีค่าใช้จ่ายของสินค้าคงคลังของ บริษัท และลดเวลาการส่งมอบและการสั่งซื้อสินค้าคงคลังและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ

v. การแบ่งปันทรัพยากรกับหน่วยธุรกิจอื่น ๆ - ทรัพยากรเช่นการส่งคำสั่งซื้อการเรียกเก็บเงินลูกค้าคลังสินค้าช่องทางการจัดจำหน่ายเจ้าหน้าที่การตลาดและการสนับสนุนทางเทคนิคอาจถูกแบ่งปันซึ่งจะช่วยลดต้นทุนต่อหน่วยของทรัพยากรที่ใช้แล้วต่อหน่วย

vi การเอาต์ซอร์ซ - จ้างหรือจ้างผู้เชี่ยวชาญภายนอกเพื่อทำกิจกรรมและฟังก์ชั่นบางอย่างช่วยลดค่าใช้จ่าย บุคคลภายนอกดำเนินกิจกรรมบางอย่างที่เลือกโดยมีทักษะเฉพาะและราคาถูกกว่า บริษัท สามารถดำเนินกิจกรรมในองค์กรได้

ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว ข้อได้เปรียบผู้เสนอญัตติแรก - โดยทั่วไป บริษัท ที่ดำเนินการก่อนจะสามารถขายสินค้าจำนวนมากและสร้างชื่อแบรนด์ซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุน

viii การใช้กำลังการผลิตที่สูงขึ้น - ต้นทุนคงที่ต่อหน่วยลดลงพร้อมกับการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ถาวรสูง

ix การยืนยันการตัดสินใจของผู้จัดการ - ค่าใช้จ่ายของ บริษัท สามารถลดลงได้ด้วยการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เช่นลดการบริการลูกค้าการปรับโครงสร้างและอื่น ๆ

2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง:

ในกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง บริษัท พยายามที่จะสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีการรับรู้ทั่วทั้งอุตสาหกรรมว่ามีเอกลักษณ์และคุณค่าโดยลูกค้า ความแตกต่างอาจมีได้หลายรูปแบบ

ผม. คุณสมบัติหลายอย่าง (Microsoft Windows Vista)

ii บริการที่เหนือกว่า (FedEx)

สาม. มีอะไหล่ (อุปกรณ์เคลื่อนย้ายดินของ Caterpillar)

iv การออกแบบทางวิศวกรรมและประสิทธิภาพ (Mercedes, BMW)

v. ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็กของ Johnson & Johnson)

vi ช็อปปิ้งครบวงจร (Amazon.com)

ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว ความเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยี (ผลิตภัณฑ์พันธะและการเคลือบของ 3M)

viii เครือข่ายเรดาร์ (Lexus Automobiles)

ix นวัตกรรม (โทรศัพท์ Nokia Cellular)

ข้อใดต่อไปนี้เป็นตัวเลือกที่ต้องการเพื่อให้เกิดความแตกต่าง คำตอบนั้นชัดเจน หลักสูตรซึ่งมีราคาไม่แพงและเป็นการยากที่จะคัดลอกโดยคู่แข่ง

3. กลยุทธ์การมุ่งเน้น:

ในกรณีที่องค์กรไม่สามารถเสนอความเป็นผู้นำด้านต้นทุนหรือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างกลยุทธ์การโฟกัสอาจเหมาะสมกว่า กลยุทธ์โฟกัสเป็นที่รู้จักกันว่ากลยุทธ์เฉพาะ บริษัท ที่ปรับใช้กลยุทธ์นี้จะเลือกกลุ่มและปรับแต่งกลยุทธ์เพื่อให้บริการ ส่วนอาจถูกกำหนดโดยเอกลักษณ์ทางภูมิศาสตร์หรือคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์พิเศษ ตัวอย่างเช่น Google (ผู้เชี่ยวชาญในซอฟต์แวร์เครื่องมือค้นหาทางอินเทอร์เน็ต), eBay (การประมูลออนไลน์) ในกลยุทธ์นี้ บริษัท ให้ความสำคัญกับความพยายามและทรัพยากรในตลาดที่มีการกำหนดชัดเจน

ดังนั้นความได้เปรียบในการแข่งขันจึงสามารถบรรลุเป้าหมายของ บริษัท เท่านั้น สาระสำคัญของกลยุทธ์การมุ่งเน้นคือการใช้ประโยชน์จากส่วนตลาดเฉพาะที่แตกต่างจากส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรม


ประเภทของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ - 5 อันดับแรก: ประเภททั่วไปของพนักงานพอร์เตอร์, ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน, ความแตกต่าง, โฟกัสและกลยุทธ์ทางยุทธวิธี

ประเภทที่ 1 กลยุทธ์ทั่วไปของพนักงานยกกระเป๋า :

กรอบกลยุทธ์ทั่วไปของพอร์เตอร์ถือเป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาวรรณกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ทั่วไปถูกนำเสนอครั้งแรกในหนังสือสองเล่มโดยศาสตราจารย์ Michael Porter จาก Harvard Business School ในปี 1980 และ 1985

พอร์เตอร์ชี้ให้เห็นว่าบางตัวเลือกพื้นฐานที่สุดที่ บริษัท ประสบนั้นเป็นขอบเขตของตลาดที่ บริษัท จะให้บริการและวิธีที่ บริษัท จะแข่งขันในตลาดที่เลือก กลยุทธ์การแข่งขันมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่ บริษัท สามารถบรรลุตำแหน่งที่ได้เปรียบที่สุดที่อาจเป็นไปได้ในอุตสาหกรรม

กำไรของ บริษัท เป็นหลักแตกต่างระหว่างรายได้และต้นทุน ดังนั้นการทำกำไรสูงสามารถทำได้โดยการบรรลุต้นทุนต่ำสุดหรือราคาสูงสุดเผชิญหน้ากับการแข่งขัน พนักงานขนของใช้คำว่า 'ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน' และ 'ความแตกต่าง' ซึ่งเป็นวิธีที่ บริษัท จะได้รับพรีเมี่ยมราคา

กลยุทธ์ทั่วไปให้ทิศทางสำหรับหน่วยธุรกิจในการออกแบบระบบแรงจูงใจขั้นตอนการควบคุมการปฏิบัติงานและการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อและการตัดสินใจผลิตภัณฑ์อื่น ๆ กลยุทธ์ทั่วไปทั้งสามนี้มีการกำหนดตามขอบเขตกลยุทธ์สองมิติและความแข็งแกร่งเชิงกลยุทธ์

ขอบเขตกลยุทธ์เป็นมิติด้านอุปสงค์และดูขนาดและองค์ประกอบของตลาดที่คุณต้องการกำหนดเป้าหมาย ความแข็งแกร่งเชิงกลยุทธ์เป็นมิติด้านอุปทานและพิจารณาถึงความแข็งแกร่งหรือความสามารถหลักของ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาระบุสองด้านที่เขารู้สึกว่ามีความแตกต่างที่สำคัญที่สุดของผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพต้นทุนผลิตภัณฑ์หรือความเป็นผู้นำด้านต้นทุนผลิตภัณฑ์

ประเภท # 2 กลยุทธ์ต้นทุน - ผู้นำ :

กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับส่วนแบ่งตลาดที่ชนะโดยดึงดูดลูกค้าที่คำนึงถึงต้นทุนหรือราคาที่มีความอ่อนไหว นี่คือความสำเร็จโดยมีราคาต่ำสุดในกลุ่มตลาดเป้าหมายหรืออย่างน้อยราคาต่ำสุดต่ออัตราส่วนมูลค่า (ราคาเมื่อเทียบกับสิ่งที่ลูกค้าได้รับ) เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในการเสนอราคาที่ต่ำที่สุดในขณะที่ยังคงบรรลุผลกำไรและผลตอบแทนการลงทุนที่สูง บริษัท จะต้องสามารถดำเนินงานในราคาที่ถูกกว่าคู่แข่ง มีสามวิธีหลักในการบรรลุเป้าหมายนี้

วิธีแรกคือการบรรลุผลประกอบการสินทรัพย์สูง ในอุตสาหกรรมการบริการสิ่งนี้อาจหมายถึงตัวอย่างเช่นร้านอาหารที่เปลี่ยนตารางรอบตัวเร็วมากหรือสายการบินที่เปลี่ยนเที่ยวบินเร็วมาก ในการผลิตนั้นจะเกี่ยวข้องกับการผลิตผลผลิตสูง ผลิตภัณฑ์สามารถออกแบบให้การผลิตง่ายขึ้น ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่รวมกับการพยายามขายสินค้าให้กับลูกค้ารายใหญ่อาจช่วยลดต้นทุนได้ การลงทุนอย่างกว้างขวางในโรงงานที่ทันสมัยอาจนำไปสู่การลดต้นทุนในระยะยาว

วิธีการเหล่านี้หมายความว่าต้นทุนคงที่จะถูกกระจายไปทั่วหน่วยของผลิตภัณฑ์หรือบริการจำนวนมากขึ้นส่งผลให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงนั่นคือ บริษัท หวังที่จะใช้ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาดและประสบการณ์ผลกระทบของเส้นโค้ง สำหรับ บริษัท อุตสาหกรรมการผลิตจำนวนมากกลายเป็นกลยุทธ์และสิ้นสุดในตัวมันเอง

ระดับที่สูงขึ้นของผลผลิตทั้งต้องการและส่งผลให้ส่วนแบ่งการตลาดสูงและสร้างอุปสรรครายการกับคู่แข่งที่อาจเกิดขึ้นซึ่งอาจไม่สามารถบรรลุระดับที่จำเป็นเพื่อให้ตรงกับต้นทุนและราคาต่ำของ บริษัท บริษัท ที่ประสบความสำเร็จในการใช้กลยุทธ์นี้มักจะรวมศูนย์ไว้ในโครงสร้างของพวกเขา พวกเขาให้ความสำคัญกับมาตรฐานเชิงปริมาณและการวัดประสิทธิภาพเพื่อบรรลุเป้าหมาย

มิติที่สองคือการบรรลุต้นทุนการดำเนินงานทั้งทางตรงและทางอ้อมในระดับต่ำ นี่คือความสำเร็จโดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานที่มีปริมาณสูงนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ไม่ต้องมีพื้นฐานและ จำกัด การปรับแต่งและการให้บริการส่วนบุคคล ต้นทุนการผลิตจะถูกเก็บไว้ในระดับต่ำโดยใช้ส่วนประกอบน้อยลงใช้ส่วนประกอบมาตรฐานและ จำกัด จำนวนรุ่นที่ผลิตเพื่อให้แน่ใจว่ามีการผลิตที่ใหญ่ขึ้น

ค่าโสหุ้ยถูกเก็บไว้ในระดับต่ำโดยจ่ายค่าแรงต่ำหาที่ตั้งในพื้นที่เช่าต่ำสร้างวัฒนธรรมที่คำนึงถึงค่าใช้จ่าย ฯลฯ การบำรุงรักษากลยุทธ์นี้ต้องการการค้นหาอย่างต่อเนื่องเพื่อลดต้นทุนในทุกด้านของธุรกิจ

ซึ่งจะรวมถึงการจ้างการควบคุมต้นทุนการผลิตเพิ่มการใช้กำลังการผลิตของสินทรัพย์และลดต้นทุนอื่น ๆ รวมถึงการกระจายการวิจัยและพัฒนาและการโฆษณา กลยุทธ์การกระจายที่เกี่ยวข้องคือการได้รับการกระจายอย่างกว้างขวางที่สุดเท่าที่จะทำได้ กลยุทธ์การส่งเสริมการขายมักเกี่ยวข้องกับการพยายามทำให้เกิดประโยชน์จากคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่มีต้นทุนต่ำ

มิติที่สามคือการควบคุมซัพพลายเชน / การจัดซื้อเพื่อให้แน่ใจว่ามีต้นทุนต่ำ สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการซื้อจำนวนมากเพื่อรับส่วนลดปริมาณบีบซัพพลายเออร์ในราคาทำการจัดประกวดราคาสำหรับสัญญาทำงานร่วมกับผู้ขายเพื่อให้สินค้าคงเหลืออยู่ในระดับต่ำโดยใช้วิธีการเช่นการซื้อแบบทันเวลาหรือการจัดการสินค้าคงคลัง

Wal-Mart มีชื่อเสียงในการบีบซัพพลายเออร์เพื่อรับประกันราคาสินค้าที่ต่ำ ในตอนแรกเดลล์คอมพิวเตอร์ได้ส่วนแบ่งการตลาดโดยทำให้สินค้าคงเหลืออยู่ในระดับต่ำและสร้างคอมพิวเตอร์ตามสั่งเท่านั้น ข้อได้เปรียบด้านการจัดซื้ออื่น ๆ อาจมาจากการเข้าถึงวัตถุดิบหรือการบูรณาการย้อนหลัง

นักเขียนบางคนกล่าวว่ากลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุนนั้นเป็นไปได้สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่เท่านั้นที่มีโอกาสได้เพลิดเพลินกับการประหยัดจากขนาดและปริมาณการผลิตขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตามนี่เป็นมุมมองเชิงกลยุทธ์ที่ จำกัด ของอุตสาหกรรม ธุรกิจขนาดเล็กสามารถเป็นผู้นำด้านต้นทุนได้หากพวกเขาได้รับประโยชน์ใด ๆ ที่เอื้อต่อต้นทุนต่ำ

ตัวอย่างเช่นร้านอาหารท้องถิ่นในสถานที่เช่าต่ำสามารถดึงดูดลูกค้าที่มีความอ่อนไหวด้านราคาหากมีเมนู จำกัด การหมุนเวียนโต๊ะอย่างรวดเร็วและจ้างพนักงานในค่าจ้างขั้นต่ำ นวัตกรรมของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการอาจทำให้ บริษัท เริ่มต้นหรือ บริษัท ขนาดเล็กสามารถเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ถูกกว่าซึ่งต้นทุนและราคาของผู้ครอบครองตลาดสูงเกินไป

ตัวอย่างคือความสำเร็จของสายการบินราคาประหยัดที่แม้จะมีเครื่องบินน้อยกว่าสายการบินหลัก ๆ แต่ก็สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้ด้วยการเสนอบริการราคาถูกและไม่หรูหราในราคาที่ถูกกว่าผู้ที่มีขนาดใหญ่กว่า

บริษัท ที่พยายามเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำที่สุดในอุตสาหกรรมโดยทั่วไปจะเรียกว่า บริษัท ที่ดำเนินตามกลยุทธ์การเป็นผู้นำต้นทุน บริษัท ที่มีต้นทุนต่ำที่สุดจะได้รับผลกำไรสูงสุดในกรณีที่ผลิตภัณฑ์คู่แข่งไม่ได้ให้ความสำคัญและขายในราคาตลาดมาตรฐาน

บริษัท ที่ใช้กลยุทธ์นี้ให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนในทุกกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่า บริษัท อาจเป็นผู้นำด้านต้นทุน แต่ไม่จำเป็นต้องหมายความว่าผลิตภัณฑ์ของ บริษัท จะมีราคาต่ำ

In certain instances, the company can for instance charge an average price while following the low cost leadership strategy and reinvest the extra profits into the business. Examples of companies following a cost leadership strategy include Ryan Air, and EasyJet, in airlines, and Tesco, in superstores.

This strategy requires firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership.

This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin.

A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin.

Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labour costs, and lower distribution costs.

The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits even after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper product from a competitor.

The risk of following the cost leadership strategy is that the company's focus on reducing costs, even sometimes at the expense of other vital factors, may become so dominant that the company loses vision of why it embarked on one such strategy in the first place. A cost leadership strategy may have the disadvantage of lower customer loyalty, as price-sensitive customers will switch once a lower-priced substitute is available.

A reputation as a cost leader may also result in a reputation for low quality, which may make it difficult for a firm to rebrand itself or its products if it chooses to shift to a differentiation strategy in future.

The greatest risk of pursuing a cost strategy is that it is fairly easy for direct competitors to follow suit as the ways outlined above to achieve cost reduction are not unique and are readily available given the same level of investment in driving down costs. One way to stay ahead of the competition in a relatively levelled playing field is to introduce continuous optimization of the production and value chain by introducing lean manufacturing techniques like Six-Sigma or Kaizen.

Type # 3. Differentiation Strategies :

When a company differentiates its products, it is often able to charge a premium price for its products or services in the market. Some general examples of differentiation include better service levels to customers, better product performance, etc., in comparison with the existing competitors.

Porter has argued that for a company employing a differentiation strategy, there would be extra costs that the company would have to incur. Such extra costs may include high advertising spending to promote a differentiated brand image for the product, which in fact can be considered a cost and an investment. McDonalds, for example, is differentiated by its very brand name and brand images of Big Mac and Ronald McDonald.

Differentiation has many advantages for the firm which makes use of the strategy. Some problematic areas include the difficulty on part of the firm to estimate if the extra costs entailed in differentiation can actually be recovered from the customer through premium pricing. Moreover, successful differentiation strategy of a firm may attract competitors to enter the company's market segment and copy the differentiated product.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products.

The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach Handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions.

Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features. Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique.

Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Type # 4. Focus Strategy :

Porter initially presented focus as one of the three generic strategies, but later identified focus as a moderator of the two strategies. Companies employ this strategy by focusing on the areas in a market where there is the least amount of competition. Organisations can make use of the focus strategy by focusing on a specific niche in the market and offering specialised products for that niche.

This is why the focus strategy is also sometimes referred to as the niche strategy. Therefore, competitive advantage can be achieved only in the company's target segments by employing the focus strategy. The company can make use of the cost leadership or differentiation approach with regard to the focus strategy. In that, a company using the cost focus approach would aim for a cost advantage in its target segment only. If a company is using the differentiation focus approach, it would aim for differentiation in its target segment only, and not the overall market.

This strategy provides the company the possibility to charge a premium price for superior quality (differentiation focus) or by offering a low price product to a small and specialised group of buyers (cost focus). Ferrari and Rolls-Royce are classic examples of niche players in the automobile industry.

Both these companies have a niche of premium products available at a premium price. Moreover, they have a small percentage of the worldwide market, which is a trait characteristic of niche players. The downside of the focus strategy, however, is that the niche characteristically is small and may not be significant or large enough to justify a company's attention.

The focus on costs can be difficult in industries where economies of scale play an important role. There is the evident danger that the niche may disappear over time, as the business environment and customer preferences change over time.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers.

Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organisations.

Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing the focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area.

Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product.

Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

Type # 5. Tactical Strategies :

Business tactics are specific moves, manoeuvres and actions taken in isolation or in a series by the managers in order to move from one milepost to another in the pursuit of operationalizing strategy. Tactics are short-term, linear, and single, with localized focus and having fairly limited impact on business performance. Tactics are by nature short- term affairs that function in consonance with all-inclusive strategic policy, but tweak it each time a business faces an issue or snag.

Tactics are ploys, patterns or manoeuvres the companies develop and implement to drive and support the strategy, and to get you closer to your objective. In business, tactics are manoeuvres and techniques that help the company to reach target market and acquire customers. It can also be stop customers from going to competitors. In business, getting a customer can be likened to scoring points against the opposition in a sporting contest. The more points you score, the better it is for you. The way in which you score points is through your tactics.

Specifically, business tactics include product, marketing, promotional, branding, channel/ distribution and pricing initiatives and campaigns you create and then execute in the market place. These initiatives are the specific plays or moves you develop and execute to help you build brand awareness, and convert that brand awareness into customers.

In business there is one function that drives the maximum numbers of tactics and that function is marketing. Put another way, your marketing function – and everyone involved in it – is the business equivalent of a championship-winning sports team or a Navy Seals unit.

The marketing function drives success in the business. And the purpose of every other function in business – administration, operations, accounting etc. – is to support the marketing function. Peter Drucker put it more definitively when he stated that- “Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.”


 

แสดงความคิดเห็นของคุณ